Hvis du ikke er omstillingsparat, fleksibel og udviklingsorienteret, har du ikke en kinamands chance for at klare dig godt på arbejdsmarkedet. Hvad enten du læser jobopslag eller virksomheders værdigrundlag, står det klart, at du som medarbejder er nødt til hele tiden at være beredt på at skulle forandre dig.
At det er sådan, siger to vigtige ting om det moderne arbejdsliv, mener sociolog og lektor ved RUC Rasmus Willig. For det første er det dig som individ og dine personlige egenskaber, der er i fokus. For det andet har kravene om omstillingsparathed og fleksibilitet intet endepunkt. Derfor er det ikke til at måle, om du lever op til dem.
”Der er ingen klare og entydige kriterier for, hvornår en medarbejder kan siges at være fleksibel, mobil, kreativ eller musikalsk nok,” skriver Willig i sin nye bog, Kritikkens U-vending.
Titlen refererer til, at vi har rettet vores kritiske blikke indad. I stedet for at kritisere sociale, politiske eller strukturelle forhold gransker vi os selv.
Ifølge Willigs bog er skiftet fra samfundskritik til selvkritik sket, i takt med at individualiseringen har sat den enkeltes frie udfoldelse i centrum. Den økonomiske liberalisme er blevet et dominerende tankesæt, og det stiller krav til individet.
”Den økonomiske liberalisme fordrer, at vi skal være selvansvarlige. Vi skal effektivisere os selv og arbejde med vores indre ressourcer, så vi kan udnytte dem på bedst mulig måde på markedsvilkår,” siger Rasmus Willig.
Kort sagt er det ikke samfundets skyld, men derimod din egen, hvis du ikke lykkes. Og derfor retter vi kritikken mod os selv.
Umiddelbart kan medarbejderudviklingssamtaler virke som en mulighed for, at medarbejderne kan få bedre arbejdsvilkår. I bogen beskriver Rasmus Willig imidlertid, hvordan samtalerne gør det svært for de ansatte at vende deres kritik i andre retninger end indad.
Det ligger i selve ordet, at det er medarbejderen, der skal udvikles – ikke organisationen. Og det er en samtale – ikke en diskussion.
”Man skaber en en-til-en-relation, hvor chef og medarbejder sidder alene med hinanden, og hvor medarbejderen kan bekende sine svagheder og lægge en strategi for at overkomme dem. MUS-samtalen bliver en slags terapiform, hvor arbejdsgiveren på nogle måder indtager rollen som psykolog uden at være autoriseret. Sådan kan det i hvert fald opfattes af arbejdstageren.”
MUS-samtalen sætter fokus på medarbejderen som individ, hvilket får de omgivende strukturer til at fortone sig.
Fungerer medarbejderen ikke optimalt, er det altså ikke ude i organisationen, men inde i hende selv, at forklaringen skal findes. ”Konflikterne er ikke mellem medarbejderen og nære kollegaer eller ledelsen, men med den enkelte medarbejders eget indre,” som det lyder i Willigs bog.
I og med at individet er i centrum, indtager forskellige psykologiske perspektiver en nøglerolle i moderne ledelse. Positiv tænkning og anerkendende ledelse er blevet redskaber, som mange chefer bruger i forsøget på at få medarbejderne til at indse og forløse deres fulde potentiale.
”Vi har bevæget os blindt ind i et nyt terapeutisk managementregime – og implementeret det alt for hurtigt – uden at spørge os selv, hvad de utilsigtede konsekvenser er,” siger Rasmus Willig.
Dem er der flere af, påpeger han. For det første udmatter det medarbejderne, at de konstant er til eksamen hos sig selv. Det er opslidende, fordi selvkritikken ikke nødvendigvis er konstruktiv. Tværtimod kan forventningen om selvansvarlighed få medarbejderne til at presse sig selv så hårdt, at det medfører skader på selvet.
”Den type selvkritik fører til stress og udbrændthed. Det har individuelle konsekvenser for dem, der bliver ramt, men det sker for så mange, at der er tale om et strukturelt problem,” siger Rasmus Willig.
Samtidig gør manglen på udadrettet kritik, at al forandringsparatheden og fleksibiliteten har vanskeligt ved at blive omsat til egentlige fremskridt.
”Lige siden oplysningstiden har kritik altid været motoren for forandring. De her psykologiske perspektiver ekskluderer kritikken og tilskynder medarbejderne til at se positivt på tingene. Med det samme man gør det, mister organisationen sin dynamik. Det kan godt være, at det ikke har været hensigten – men det er altødelæggende for kritikken.”
Så omstillingsparatheden risikerer i virkeligheden at ende med at føre til status quo?
”Motoren for forandring skal findes i det, der ikke fungerer – ikke i et krav om at skulle omstille sig for omstillingsparathedens egen skyld.”
Hvad mener du om MUS-samtaler? Giv din mening til kende i kommentarfeltet herunder.
Ledige stillinger
DJØF ARRANGEMENTER OG KURSER