Symfoni af nøgletal

De oversætter ord til tal. Det er her, direktørernes forkromede strategier bliver konkrete og forplanter sig til samtlige medarbejdere – så alt spiller. Den midterste etage i TDC’s hovedkvarter på Teglholmen i København ligner ikke umiddelbart dirigentstokken i en højteknologisk koncern med cirka 10.000 ansatte, en omsætning på mere end 25 milliarder kr og glimrende resultater år efter år. Computerskærmene i det kliniske og åbne kontorlandskab vidner imidlertid om, at vi befinder os i partituret: Det sted, hvor grænsen mellem et godt og knap så godt stykke arbejde kridtes op for koncernens forretningsenheder, afdelinger og medarbejdere.

En flimrende overflod af barometre og grafer suger løs fra TDC’s databaser og muliggør monitorering af udviklingen inden for enhver organisationsdel. Programmernes navne er smarte forkortelser som SAP og SAS, og de er kommet for at blive. Her måles hverdagen. En hverdag, hvor alle medarbejdere mere eller mindre præcist er blevet instrueret i, hvilke aktioner og reaktioner der maksimerer udviklingen i de nøgletalsindikatorer, de og deres afdeling bliver bedømt på. Så alle – forhåbentligt – rammer tonen og forstår, hvorfor netop deres stykke er betydningsfuldt.

”Vores systemer registrerer og monitorerer tusindvis af forskellige nøgletalsindikatorer skræddersyet til hver enkelt forretningsenhed og afdeling i TDC. Fælles for dem alle er, at de er blevet udviklet og implementeret under hensyn til 20 koncernmæssige nøgletalsindikatorer, som vi vurderer, er helt centrale i forhold til TDC’s fortsatte succes,” forklarer strategidirektør Michael Moyell Juul.

Han sammenligner uprætentiøst processen med at dirigere et orkester, hvor musikerne naturligvis har deres egne forventninger og ambitioner. Derfor må de modtage informationer og data om, hvordan det bedst lader sig gøre at opnå og matche dem inden for organisationens rammer: missionen, visionen, værdierne og målene. 

Harvard-instrumenter  

Udviklingen af TDC’s nøgletalsindikatorer er kraftigt inspireret af det amerikanske ledelsesværktøj The Balanced Scorecard. Den amerikanske Harvard-professor Robert S. Kaplan og strategiguruen David P. Norton præsenterede i begyndelsen af 1990’erne The Balanced Scorecard som et alternativ til den – på daværende tidspunkt – udbredte anvendelse af traditionelle finansielle mål som det dominerende succesparameter. De argumenterede blandt andet for, at finansielle mål – som markedsandele, bruttoomsætning og indtjeningsgrad – ikke er relevante at præstationsbedømme alle afdelinger og medarbejdere på. En produktionsafdeling kan eksempelvis godt gøre det fornemt, selvom salgsafdelingen svigter.

Kaplans og Nortons The Balanced Scorecard, der fx også benyttes af LEGO, Grundfos, Danfoss og DONG Energy, tilbyder i stedet fire perspektiver, som virksomheder må udvikle nøgletalsindikatorer inden for. Nærmere bestemt finansperspektivet, kundeperspektivet, procesperspektivet og læringsperspektivet. Indledningsvist drejer det sig om at konstruere et scorecard på koncernniveau, som senere kan spredes videre ned til forretningsenheder, afdelinger og måske enkelte medarbejdere. På TDC’s koncernniveau er én af de vigtigste nøgletalsindikatorer inden for kundeperspektivet eksempelvis en rating af kundetilfredsheden fra et eksternt analysebureau. Dette har efterfølgende forplantet sig til TDC’s serviceafdeling i form af en nøgletalsindikator inden for denne afdelings procesperspektiv. Her gælder det om at minimere antallet af tilbagevendende kunder i løbet af relativt kort tid, for det betyder typisk, at deres problem ikke er blevet løst korrekt i første ombæring.

”Det giver os mulighed for at reagere, før negative udviklinger for alvor rammer bundlinjen. Vi ved eksempelvis, at vores kundetilfredshed afhænger mere af, om kunden får løst sit problem første gang end ventetiden over telefonen. Nøgletalsindikatoren målrettet tilbagevendende kunder kan i den forbindelse fungere som en rød lampe. Et alternativ til blot at nøjes med at konstatere, at kundetilfredsheden daler,” forklarer Michael Moyell Juul. 

Risiko for dissonans

Målstyring i en grad, som det The Balanced Scorecard repræsenterer, bliver indimellem kritiseret for at forvandle individer til tonedøve maskiner, der udelukkende præsterer det, de bliver målt på. Og intet andet. Dertil kommer risikoen for dissonans i form af nøgletalsindikatorer, der modarbejder hinanden eller i sig selv foranlediger uønsket adfærd. I en serviceafdeling som TDC’s kan den gennemsnitlige ventetid pr. opkald eksempelvis nedbringes ved at klaske røret på. Derfor må medarbejderne måles på andet og mere, hvorfor nøgletalsindikatorer også repræsenterer kontrol. Et klassisk alternativ er i stedet at vælge mere værdibaseret ledelse. Men den humanistiske indgangsvinkel er ikke altid at foretrække, for der findes talrige eksempler på organisationer, hvor medarbejderne bliver stressede, fordi det ikke er klart, hvornår nok er nok. Instrumenter lyder sjældent godt i hænderne på dårlige musikere.

”Vi lytter altid nøje til vores medarbejdere, når vi udvikler nøgletalsindikatorer. For det første besidder de uvurderlig viden om, hvornår noget er og opfattes som et godt stykke arbejde inden for deres fagområde. For det andet har vi absolut ingen interesse i, at der opstår irrelevante og urealistiske nøgletalsindikationer,” understreger
Michael Moyell Juul, som dog ikke afviser, at der kan eksistere enkelte falske toner.

”Det er svært at undgå suboptimering. Men vi har tværfaglige taskforces, der – ud over at monitorere nøgletalsindikatorerne – også hele tiden søger at korrigere og optimere i samarbejde med vores forretningsenheder og afdelinger. Ambitionen er i den forbindelse altid at opnå en bred konsensus,” uddyber strategidirektøren. TDC lancerede i november 2012 en ny strategi målrettet mersalg gennem pakkeløsninger til kunderne. Om få måneder begynder barometre og grafer for alvor at indikere, om TDC er på rette kurs. 

The Balanced Scorecard

TDC, LEGO, Danfoss og Grundfos er blandt de virksomheder, som bruger The Balanced Scorecard til at kommunikere og implementere strategi fra direktion og ned til den enkelte medarbejder. Strategiudviklingsprocessen begynder som regel med, at der må udvikles et såkaldt scorecard for hele koncernen – inden for fire perspektiver: finansperspektivet, kundeperspektivet, procesperspektivet og læringsperspektivet. Bagefter spredes det overordnede scorecard så videre ned til scorecards for forretningsenheder, afdelinger og medarbejdere. Et væsentligt princip er, at koncernens, forretningsenheders, afdelingers og medarbejderes scorecards må udvikles, så mål og nøgletalsindikatorer understøtter hinanden. Både inden for hvert enkelt scorecard og mellem scorecards.

Hos TDC kan ambitionen illustreres ved hjælp af den interne og eksterne scorecardsammenhæng, som organisationen har etableret mellem koncernniveauet og virksomhedens Operations Division. Det skal her nævnes, at TDC har skræddersyet The Balanced Scorecard til koncernens eget behov. Procesperspektivet og læringsperspektivet dækkes derfor af finansperspektivet og et medarbejderperspektiv, mens der også er blevet inkluderet et samfundsperspektiv på grund af TDC’s dominerende markedsposition.