Kend forretningen

”Lad os sige, at du får opgaven nu – og så må du endelig bare sige til, hvis det bliver for meget,” siger hun og vender så tilbage til sit kontor.

Dér sidder du så og skal finde ud af, hvor vigtig opgaven er i forhold til de andre stakke på skrivebordet. Hvilke deadlines skal du nå først? Skal den nye sag prioriteres højere end de gamle? Og kan du overhovedet magte den, eller bliver det virkelig for meget? Det eneste, der ligger fast, er, at ansvaret er dit.

”Det er skyld med skyld på: For det første skal du kunne håndtere at sige nej, også selv om du ved, at de, der gør karriere, er dem, der ikke siger fra. Og derefter skal du håndtere, hvornår det er smart at sige fra. Det hele bliver en meget individuel proces,” siger adjunkt på CBS Michael Pedersen.

85 procent af medarbejderne på det danske arbejdsmarked er helt eller delvist selvledende i deres arbejde. Det vil sige, at de har indflydelse på, hvilke opgaver de løser hvordan og hvornår. Med den frihed følger et ansvar, som kan være svært at håndtere for den enkelte i et arbejdsliv præget af kompleksitet og evigt voksende opgavebunker.

Det stiller store krav til både medarbejdere, mellemledere og topchefer. I en ny bog, Strategisk selvledelse – ledelse mellem frihed og forretning, giver Michael Pedersen og hans kollega, adjunkt Anders Raastrup Kristensen, deres bud på en løsning, efter at de i nogle år har forsket i selvledelse og ledelse af selvledende medarbejdere.

”Hvad føler du selv?”

At selvledelse er så udbredt skyldes, at det i det moderne arbejdsliv er svært for ledere at overskue de ansattes arbejdsopgaver.

For industriarbejdere ved et samlebånd er det let at afgrænse, hvad deres opgave er, og hvordan den skal løses. Det er helt anderledes vanskeligt for vidensarbejdere. Ledelsen kan ikke give svar, fordi de ikke kender det konkrete arbejde nær så godt som medarbejderne, og derfor fokuserer mange på at hjælpe medarbejderne med at komme til at kende sig selv og
sine styrker og svagheder.

”Lederne har den opfattelse, at de skal iværksætte en individuel erkendelse hos medarbejderne. På den måde presser lederne det, der i bund og grund er en kollektiv problematik på arbejdspladsen – hvad er arbejdsopgaverne, og hvordan skal de løses – over på den enkelte,” siger Michael Pedersen.

Dette fokus på selvhjælp og personlighedsudvikling gør de to forskere op med. Anders Raastrup Kristensen betegner deres bog som ”et frontalangreb på coachingindustriens individfokus” og advarer mod det, han kalder ”føleledelse”:

”I bedste mening coacher lederne medarbejderne på deres personlighed og spørger, ’hvad føler du selv?’. Og når du så har fundet ud af, hvad du gerne vil, er det op til dig at tage konsekvenserne og træffe de rette valg. Du bliver din egen indre
arbejdsgiver.”

Når medarbejderne således selv vurderer, hvad de skal nå, hvor meget de skal præstere, og hvor høj kvalitet de enkelte opgaver skal have, underkaster de sig den strengest tænkelige leder: Deres egen samvittighed.

”Du kan altid piske dig selv hårdere, end din leder kan. Problemet ved det er, at din værdiskabelse ikke afhænger af, at du laver mere. Det handler om at lave det rigtige,” siger Anders Raastrup Kristensen.

Derfor går det heller ikke, når medarbejderne leder sig selv ud fra deres egen lyst. Den er flygtig, omskiftelig og ikke til at styre efter.

”Det kan være et problem med engagerede selvledende medarbejdere, at de prioriterer efter, hvad de er mest engagerede i – og det er ikke nødvendigvis det, der er bedst for forretningen,” påpeger Michael Pedersen

Lader man medarbejderne styre sig selv efter deres mavefornemmelse, kan de komme til at knokle til ingen verdens nytte, uden at det gavner hverken dem eller firmaet. Og den pointe er vigtig, forklarer Anders Raastrup Kristensen.

”Individualiseringen af ansvaret er ikke kun synd for medarbejderne, der kan blive udmattede og stressede. Det er heller ikke godt for virksomheden.”

Forstå forretningen

Derfor skal både medarbejdere og ledere ændre fokus: Selvledelse handler ikke om selvet, men om forretningen.

”Du skal lede dig selv, men du skal ikke tage udgangspunkt i dig selv. Du skal
prioritere ud fra, hvad der har mest værdi for virksomheden,” som Michael Pedersen opsummerer det.

For at kunne det er medarbejderne nødt til at forstå forretningen. De skal vide, hvad kunderne har brug for, og hvordan virksomheden skaber værdi for dem – og de skal kende den rolle, de selv spiller i den proces. Enten direkte i forhold til kunderne eller for deres kolleger.

”For at lede sig selv som medarbejder skal man kende den fælles sag: Hvad arbejder vi for, og hvordan bidrager mine
egne opgaver til det?” siger Anders
Raastrup Kristensen.

Og det er her, den øverste ledelse har sin ultimative opgave.

”Topcheferne skal finde virksomhedens eksistensberettigelse. Hvad er det, kunderne og andre interessenter kun kan få lige netop her? Det skal være afsættet for den vision, ledelsen opstiller for virksomheden,” siger Anders Raastrup Kristensen.

Visionen skal imidlertid ikke give svar på, hvordan medarbejderne skal give kunderne den værdi. Det kan de nemlig bedre finde ud af end cheferne.

”Når der i virksomheden er en fælles forståelse af, hvad man arbejder for, kan man som medarbejder altid vende tilbage til de samme spørgsmål: Leverer vi bedre på kerneopgaverne, hvis jeg gør det her? Gør det os til en bedre forretning?” forklarer
Michael Pedersen.

Ikke tid til at lede

De overvejelser skal medarbejderne dog ikke sidde alene med. Tværtimod har mellemlederne en meget vigtig rolle at spille her. Først og fremmest skal de lede deres medarbejdere. Det lyder selvindlysende, men er det ikke, har de to forskere erfaret.

”Når vi taler med ledere, spørger vi dem, hvem der skaber værdien i virksomheden. ’Det gør medarbejderne,’ svarer de straks. Når vi spørger, om de så har tid til at udøve personaleledelse, bliver der stille,” siger Anders Raastrup Kristensen og fortæller, at i flere af de virksomheder, der har deltaget i forskningsprojektet om selvledelse, har mellemlederne en-til-en-samtaler med medarbejdere 12 gange årligt.

”Når vi fortæller det til andre ledere, især fra den offentlige sektor, siger de, at så mange samtaler har de overhovedet ikke tid til. Det drejer sig om møder på en halv time, så for en almindelig leder vil det tage en dag at tale med alle sine medarbejdere. At bruge én dag om måneden på at være til stede for sine medarbejdere – er det meget?”

Ansvar før frihed

Det er en udbredt misforståelse, at selvledende medarbejdere ikke har brug for 
ledelse. Men det har de, understreger
Michael Pedersen – det er bare en anden type ledelse. I stedet for industrisamfundets ledere, der gav ordrer, er der brug for ledere i konstant dialog.

”Som leder skal man forstå, hvordan medarbejderne forstår først firmaets kerneopgave og dernæst deres arbejdsopgavers betydning for, at firmaet kan skabe værdi. Den diskussion skal man hele tiden have: Hvilke opgaver og mål vil du forpligte dig på? Og hvorfor mener du, at det skaber værdi for os som afdeling eller virksomhed?”

Netop forpligtelse er et nøgleord.

”Nogle gange sætter folk lighedstegn mellem selvledelse og frihed. Vi understreger, at selvledelse er frihed under ansvar – og ansvaret kommer først. Forpligtelsen er en betingelse for, at man får frihed i arbejdet. Jo mere man forpligter sig på dét, der giver værdi for virksomheden, jo mere frihed får man til at løse sine opgaver,” 
siger Michael Pedersen.

”Det betyder, at den primære opgave som chef er at give medarbejderne et skarpt 
perspektiv på, hvordan de vælger de rigtige opgaver. Men samtidig skal man spørge sig selv: Når medarbejderen forpligter sig på det her mål, hvad skal jeg så forpligte mig på, for at hun kan nå det?” siger Anders Raastrup Kristensen.

Drop hykleriet

Men løser dialog om kerneopgaver og værdiskabelse virkelig problemet for de selvledende medarbejdere? Arbejdsdagene er travle, og der dukker hele tiden nye mails, møder og projekter op. 37 procent af djøferne oplever eksempelvis, at de kun i mindre grad eller slet ikke kan styre mængden af arbejdsopgaver.

”Det er et grundvilkår, at der altid vil være flere opgaver, end der er ressourcer. Mange af os har en idé om, at vi kan opnå ligevægt mellem krav og ressourcer, men det er en utopi, og det ved vi vel også godt. Det, Michael og jeg argumenterer for i bogen, er, at mange af de krav, vi oplever, er vores egne personlige krav. Prøv at spørge dig selv, om det, du er i gang med, skaber værdi for nogen uden for organisationen?” siger Anders Raastrup Kristensen.

Hvis svaret er nej, skal man være klar til at tage konsekvensen, pointerer han.