Kæmpe dansk innovationspotentiale

16-01-2013
7 min.

Vores virksomheder henter ikke nok viden ind ude fra, mener innovationseksperten Keld Laursen. Han peger på et stort innovationspotentiale i dansk erhvervsliv, som kan være med til at trække Danmark ud af krisen.

Blå bog

45 år.

Kandidatgrad i videnskab og teknologipolitik, University of Sussex, 1993.

Cand.oecon., Aalborg Universitet, 1995.

Ph.d., Aalborg Universitet, 1998.

Professor på Institut for Innovation og Organisationsøkonomi, CBS, 2004-.

Først adjunkt og siden lektor samme sted 1999-2003.

Forskningsadjunkt, Aalborg Universitet, 1998.

Medlem af Det Frie Forskningsråd, Samfund og Erhverv, 2007-2012.

Medlem af forretningsudvalget for DRUID, Danish Research Unit for Industrial Dynamics, 2001-. 

Vicepræsident for European Academy of Management (EURAM) 2012-.

Har publiceret et større antal artikler i ledende erhvervsøkonomiske tidsskrifter.

Ligesom den største del af isbjerget ligger skjult under havets overflade, findes der under dansk erhvervslivs nuværende produktion et kæmpestort innovationspotentiale. Men betingelsen for, at de store muligheder bliver realiseret, er, at danske virksomheder bliver bedre til at åbne op for indflydelse ude fra.

Det siger innovationsforskeren Keld Laursen. Han er professor på CBS og medlem af et internationalt forskningsmiljø, der har forsket og publiceret videnskabelige artikler om innovation, længe før ordet blev moderne og fik status som en slags mantra, der skal redde dansk samfundsøkonomi ud af det aktuelle dødvande med lav vækst og stigende arbejdsløshed.

I Keld Laursens mest læste og citerede artikel viser han og medforfatteren Ammon Salter, at der som hovedregel er tæt sammenhæng mellem virksomheders evne til innovation og deres åbenhed over for at samarbejde med eksterne videnskilder – fx kunder, leverandører og universiteter. Og derfor er deres hovedkonklusion, at virksomheder skal åbne deres døre for inspiration ude fra for at blive gode til at skabe nye produkter eller services.

Analysen blev offentliggjort i Strategic Management Journal, der er et af verdens førende erhvervsøkonomiske tidsskrifter, og den hvilede på data fra britiske virksomheder.

Senere har Keld Laursen på egen hånd publiceret en beslægtet analyse, hvor data omhandler danske virksomheder. Denne analyse, der er foretaget på produktions- og servicevirksomheder med over ti ansatte, hviler på tal fra Danmarks Statistik, og den bekræfter hovedkonklusionerne i den britiske analyse, samtidig med at den giver en første indikation om det enorme innovationspotentiale, Keld Laursen finder i dansk erhvervsliv. 

Erhvervsliv innoverer meget lidt

Hos de danske virksomheder finder Keld Laursen således, at kun seks procent af de varer, virksomhederne har på hylderne, er skabt inden for de seneste to år. Og samtidig viser analysen, at hele 65 procent af virksomhederne ikke har anvendt eksterne innovationskilder overhovedet, men i stedet udelukkende baserer deres udvikling af nye produkter på den viden, som findes i egne afdelinger og hos egne medarbejdere.

”Den positive udlægning af analysen er, at mange danske virksomheder indeholder et meget stort innovationspotentiale, men den negative er selvfølgelig, at de samme virksomheder i dag er for lukkede og selvtilstrækkelige. De henter ikke den viden ind ude fra, som er nødvendig for at skabe nyt. Og det har som konsekvens, at deres omsætning og indtjening i meget høj grad hviler på produkter og serviceydelser, der har flere år på bagen. Og det er risikabelt,” siger Keld Laursen. 

Konkurrenceudsatte markeder kræver innovation

Men hvorfor nu det, kunne man indvende. Set over en bred kam er danskernes produktivitet ganske vist kriseramt og genstand for studier i bl.a. regeringens Produktivitetskommission. Men der har i flere år været solidt overskud på betalingsbalancen, så nogle varer og serviceydelser lykkes det trods alt for danske virksomheder at få solgt – selvom deres innovationsevne ifølge Keld Laursen lader meget tilbage at ønske.

”Det er rigtigt, at ikke alt er skævt og går dårligt i dansk erhvervsliv. Og selvom vores produktivitet er sakket agterud i forhold til Tyskland og Sverige, som vi tidligere var i stand til at matche, så ligger vi stadig betragteligt over produktiviteten i vækstlande som Kina og Brasilien. Men deres løn- og omkostningsniveau kan vi jo heller ikke konkurrere med alligevel, så hvis vores private virksomheder skal øge deres indtjening og skabe vækst herhjemme, forudsætter det, at de bliver bedre til at skabe nye produkter og serviceydelser,” siger Keld Laursen.

I de fleste brancher er der behov for at skabe nye produkter eller serviceydelser, hvis man vil bevare en konkurrencefordel i forhold til konkurrenterne. Og det gælder ikke mindst, når man befinder sig på så konkurrenceudsatte markeder, som de fleste danske virksomheder gør. Og derfor er det kritisk, at kun seks procent af de varer og serviceydelser, danske virksomheder har på hylderne, er skabt inden for de seneste to år, forklarer Keld Laursen.

Men den lave grad af innovation i erhvervslivet er ikke et specifikt dansk fænomen, understreger han. Af hans egen og Ammon Salters analyse fremgår det således, at de britiske virksomheder har en tilsvarende lav innovationsevne, eller et tilsvarende stort innovationspotentiale, alt efter om man ser glasset som halvt tomt eller halvt fuldt. 

Kunder bedst til at skabe innovation

Keld Laursen har også undersøgt, hvilke eksterne partnere det er bedst at samarbejde med for virksomheder, der ønsker at innovere og skabe nye produkter eller serviceydelser:

”I innovationslitteraturen har det længe været anerkendt, at kontakt med brugere og kunder kan være afgørende for virksomhedens evne til innovation. Eksempelvis viste den amerikanske forsker Eric von Hippel allerede i 1976, at 80 procent af nye produkter inden for videnskabelige instrumenter er skabt i samarbejde med brugere.”

I Keld Laursens egen analyse sammen med Ammon Salter fandt de, at de to vigtigste eksterne kilder til innovation blandt britiske virksomheder er leverandører eller kunder. Og at hele 66 procent af virksomhederne angav kunder som en kilde til innovationsrelateret viden. Til sammenligning var det tilsvarende tal for universiteter og højere læreanstalter kun 27 procent.

”Der tales og skrives meget i pressen og den akademiske litteratur om universiteter som en værdifuld partner, når en virksomhed vil samarbejde med eksterne partnere om innovation. Men som tallene viser, foretrækker virksomhederne noget så gammeldags som kunder, når de samarbejder med eksterne partnere om innovation,” siger Keld Laursen.  

Organisation skal geares til innovation

Men at åbenhed ikke er nok og gør det alene, når man vil skabe innovation, viser en anden af Keld Laursens analyser.

Her har han sammen med sine CBS-kolleger Nicolai Foss og Torben Pedersen spurgt knap 200 af de største danske produktions- og servicevirksomheder, hvordan de tilrettelægger deres innovationsarbejde, og igen viser svarene et meget stort innovationspotentiale i dansk erhvervsliv.



Af analysen fremgår det, at den nye viden, som medarbejderne stifter bekendtskab med i deres omgang med fx kunder og leverandører, går tabt, hvis virksomheden ikke etablerer et organisatorisk setup, som fremmer medarbejdernes incitament til at udnytte deres viden i virksomhedens interesse.

”Vi spørger bl.a. virksomhederne, i hvor høj grad medarbejdernes løn er knyttet til at dele viden med deres ledere og kolleger, og her svarer næsten 60 procent af virksomhederne, at det kun sker i ’nogen, lidt eller slet ingen grad’,” fortæller Keld Laursen. 

Medarbejdere skal sprede viden

Men behøver man at blive belønnet så specifikt som medarbejder for at aflevere viden, som det er i virksomhedens interesse at kende til, kunne man spørge. Gør man ikke det automatisk, fordi ens egne og virksomhedernes interesser er sammenfaldende? Ikke mindst i tider som de nuværende, hvor frygten for arbejdsløshed får mange til at levere en ekstra arbejdsindsats på jobbet?

”Nej,” svarer Keld Laursen og uddyber:

”Som medarbejder – i fx salgsafdelingen, hvor du møder mange kunder – kan det være besværligt at reagere på ny viden, som måske/måske ikke kan resultere i et nyt produkt. For hvis du ikke har nogen som helst indflydelse på eller et ansvar for, hvordan virksomheden skaber nyt, hvem skal du så gå til, og hvad får du ud af det selv?”

En anden bremse kan være, at medarbejderen gemmer på den viden, han opnår i kontakten med eksterne samarbejdspartnere, fordi det ikke kan betale sig at give den videre. Medarbejderen venter måske til medarbejderudviklingssamtalen eller lønforhandlingen med at præsentere ideen for sin chef, fordi han vurderer, at han kan få mere ud af det end af at gå videre med ideen umiddelbart, forklarer Keld Laursen.

”Der er masser af analyser, som viser, at medarbejdere tænker og handler med deres egne interesser for øje. Netop derfor skal virksomheden arbejde meget bevidst med at skabe incitamenter, som gør det attraktivt for medarbejderne at sprede ny viden i virksomheden, frem for at de sidder på den i håb om at opnå noget for sig selv,” siger han. 

Læs mere:

Eric von Hippel: ’The Sources of Innovation’. OxfordUniversity Press, New York, 1988.

H. Chesbrough: ’Open Innovation’. Harvard University Press, Cambridge, MA, 2003.

Kommentér
Del Twitter LinkedIn Facebook

Kommenter

Din mail-adresse vil ikke blive vist offentligt
Dette spørgsmål forhindrer spam i kommentarfeltet. Spam-robotter kan nemlig ikke regne, så de kan stoppes med let matematik.