Moderne ledelse er skræmmende effektiv til at gøre os sindssygt motiverede. Men ikke til at gøre os bedre til at løse vores opgaver.
For den psykologiserer.
Det vil sige, at den gør vores egen indre tilstand til forklaringen på stress, pres og fiasko. Og så stiller vi ikke længere spørgsmålstegn ved ledelsens måde at lede på. Eller ved de ressourcer, vi har til at løse opgaven.
Det er den uhyggelige slagside ved den tilsyneladende demokratiske ledelsesform, der hersker i de moderne kontorer.
I hvert fald ifølge ledelsesrådgiver Christian Ørsteds nye bog ’Livsfarlig ledelse – forstå de psykologiske mekanismer, der styrer dit arbejdsliv’.
Bogen er et opgør med performancekulturen og de falskt flade magtstrukturer, hvor lederen er mere ’ven’ end chef, som i stedet for klare beskeder og faglig sparring coacher deres medarbejdere.
Berlingskes anmelder, Henrik Ørholst, kalder den en stærk kandidat til en af årets bedste ledelsesbøger og fastslår, at der ikke er tvivl om målgruppen: Det er den kreative klasse og de akademisk uddannede videnmedarbejdere.
Selv understreger bogens forfatter Christian Ørsted, at titlen er ’livsfarlig ledelse’ – ikke ’livsfarlige ledere’.
For lederne gør det ikke af ond vilje.
Problemet er, at moderne ledelse handler om at motivere, altså påvirke vores egen indre tilstand. Men det gør os ikke mere effektive til at løse vores opgaver.
”Vi bliver hypermotiverede, men ikke nødvendigvis klogere og mere effektive,” siger Christian Ørsted.
”Og ofte undervurderes ledelsesopgaven med at sætte de nødvendige ressourcer af til at løse opgaven forsvarligt.”
Derfor er faren ved moderne ledelse stress.
Vi bliver så enormt motiverede til at gøre mere og løbe hurtigere.
”Men når det så ikke lykkes os at nå vores mål, føler vi, at det er os selv, den er gal med, og at vi skal sige fra, tage os sammen eller løbe hurtigere.”
Den anden fare er, at vi ikke længere tør tænke eller sige, at problemet er de mål, der er sat, de ressourcer, vi har fået, eller den måde, vi bliver ledt på.
”Men det er præcis den dialog, der er brug for, når vi skal have rettet op på tingene.”
Coaching er ifølge Christian Ørsted et eksempel på et moderne ledelsesinstrument, som giver videnmedarbejdere stress.
Det er hentet ind fra elitesporten, og der er altid to spørgsmål, som går igen: Hvad er dit mål? Og hvad forhindrer dig i at nå det?
Coachingens mantra er: Du kan, hvis du bare laver lidt om på dig selv – for du har jo potentialet.
Og hvem vil ikke gerne have et potentiale? Så medarbejderen er glad, lige når hun går ud af døren fra coach-samtalen med chefen.
Men tilbage ved skrivebordet, hvor intet er anderledes end før, er det nu helt tydeligt, at hvis målene ikke nås, så er det helt hendes egen skyld.
Professor på CBS, cand.psych. Allan Holmgren, siger det sådan her i bogen:
Når der sidder et presset, ulykkeligt menneske, der føler, at hun ikke slår til, og arbejdet kører rundt i kroppen på hende dag og nat, så kan en coach ikke hjælpe det menneske. Man hjælper hende ikke ved at opstille flere mål. Eller ved at få hende til at indse, at hun ikke udnytter sit potentiale.
Vi skal simpelthen ikke synge med på den popsang om, at alle skal være coachende ledere, Gud forbyde det. Ledere skal ikke reduceres til coaches, og medarbejderne ikke overlades til selv at få hele ansvaret overrakt, siger han.
Selvledelse er den værste undertrykkelsesmekanisme, der findes, tilføjer Allan Holmgren.
Moderne ledelse invaderer privatlivet, fastslår bogen.
”Teknikkerne er ofte dybt personlige og krydser grænserne til spørgsmålet, om vi er gode nok. Vi har i alt for høj grad købt hele pakken med personlig udvikling gennem terapi og accepterer, at den bliver taget med på job,” forklarer Christian Ørsted.
Men når chefen coacher på private indstillinger og forhold, gør man netop performance til en indre ting.
Og så bliver det rigtigt svært at tale om det på en måde, så vi bliver rustet til at løse opgaverne på arbejdet.
”Vi kan godt opmuntre og støtte hinanden psykologisk, men det er ikke nok. Vi har brug for at blive støttet fagligt,” siger Christian Ørsted.
”Fagpersoner trives med, at der bliver stillet krav til dem, ikke med ’du gør bare, som du selv synes’.”
Eller som Allan Holmgren siger det i bogen:
Lederens rolle er at få folk til at se og forstå det miljø, de er en del af. Hjælpe dem til at komme ovenover og se det oppefra. For når vi tilbyder folk et overblik over den kompleksitet, de arbejder i, kan vi hjælpe dem til at overkomme situationen.
”Lederne skal holde sig til dét, de har ansvar for, nemlig at drøfte med medarbejderne hvordan opgaverne løses bedst muligt,” siger Christian Ørsted.
”Det er ikke medarbejdere, der skal ’udvikles’, det er deres kompetencer og dén organisation, de er en del af, der skal.”
Der er ingen ’fem gode råd’ i bogen. Den slags er nemlig også en del af problemet.
”Alle de gode råd gør bare, at vi igen får sendt skylden over til den enkelte medarbejder eller leder. Det fritager os for at se på, hvordan vi i fællesskab kan gøre det bedre. Men det er dén åbne dialog, der er brug for.”
Christian Ørsted er ledelsesrådgiver, foredragsholder og underviser gennem 15 år. Cand.merc. fra CBS.
Ledige stillinger
DJØF ARRANGEMENTER OG KURSER