28.8.2013
af
Lars Lønstrup
De nye vidensarbejdere kræver præcis, støttende og synlig ledelse. For de har fra en tidlig alder vænnet sig til, at deres verden og virkelighed er i konstant bevægelse, og at feedback og anerkendelse flyder let og hele tiden, siger ungdomsforsker.
44 år.
Cand.comm. i litteratur og kommunikation fra Roskilde Universitet, 1998.
Exam.art. i Filmvidenskab fra Københavns Universitet, 1990.
Ekstern lektor på CBS, Institut for interkulturel kommunikation og ledelse siden 2003.
Forsker og rådgiver i digitale indfødte og ledelsen af dem. Baggrund fra 12 år i den digitale reklamebranche, de seks år som mellemleder.
Har bl.a. udgivet bogen ”Årgang 2012” (Informations Forlag, 2011), som er skrevet på baggrund af en empirisk udforskning af den første, hele digitale årgang. Og desuden en række artikler og kronikker om digital adfærd og digitale mennesker.
Også forfatter til ”Fra massekommunikation til samtale” (Forlaget Markedsføring, 2006).
Glem alt om selvledelse. Unge danskere, der er vokset op med digitale medier, kræver fast, synlig og støttende ledelse og udfordrer dermed den gængse forståelse af, hvordan man leder veluddannede medarbejdere i vidensøkonomien.
Det siger Søren Schultz Hansen. Han er ekstern lektor ved institut for Interkulturel Kommunikation og Ledelse på CBS, og han har i fire år forsket i de såkaldt digitale indfødte, som ifølge hans definition er danskere mellem 18 og 28 år. De er vokset op med mobiltelefon og/eller smartphone som en del af deres påklædning og med en bærbar computer inden for rækkevidde de fleste af døgnets timer. Og det har præget dem på en måde, som deres ledere kan have svært ved at sætte sig ind i.
For eksempel vil de fleste ledere nok opfatte det som uhøfligt, hvis en medarbejder læser og besvarer en sms under et medarbejdermøde, mens den unge medarbejder synes det vil være mere uhøfligt at ignorere selv samme sms – for man lader jo heller ikke som ingenting, når man bliver prikket på skulderen.
Og når en 44-årig kvindelig leder fortæller Søren Schultz Hansen, at hun lægger stor vægt på at være nærværende i forhold til sine medarbejdere og derfor har 1:1-kontakt med hver enkelt af dem mindst hver 14. dag, så siger en anden af Schultz Hansens interviewpersoner – en digital indfødt i 20´erne – at hun synes, hendes mandlige leder er alt for fraværende, fordi hun kun har 1:1-kontakt med ham hver 14. dag!
Der kan med andre ord være ganske stor afstand mellem generationerne ude omkring på landets arbejdspladser, og det skyldes, at både selvforståelsen og virkelighedsopfattelsen hos de digitale indfødte er kraftigt farvet af den måde, de bruger mobile og digitale medier på, forklarer Søren Schultz Hansen.
”Som digital indfødt er du altid tilgængelig på sms, Twitter, Facebook eller andre sociale medier, og det ophæver de fysiske grænser mellem at være alene og sammen med alle andre,” forklarer han.
”For de unge er der ikke den store kvalitative forskel på, om et samvær foregår i den virkelige eller i den virtuelle verden. Og derfor udgør kontorlandskabet, mødelokalet eller det private kontor ikke samme naturlige værn imod verden udenfor, som ældre medarbejdere oplever. For de unge flyder det mere sammen, ligesom grænserne mellem arbejde og privatliv flyder sammen,” forklarer han.
Tilgængeligheden har vænnet de unge til at have mange og hurtigt skiftende relationer til andre mennesker, fordi det er let og uforpligtende at etablere og afslutte samvær med såvel enkeltindivider som grupper af mennesker via mobile og sociale medier. Og endelig har tilgængeligheden medført, at de unge hele tiden søger feedback – og lynhurtigt tilpasser sig til den.
”Ultimativt har tilgængeligheden gjort de digitale indfødte til den mindst individualistiske generation i nyere tid,” siger Søren Schultz Hansen.
”Når jeg spørger dem, hvad de forventer sig af deres arbejdsliv, peger de alle på samarbejde med andre som det første.”
Det skyldes ikke, at de unge mangler ambitioner, understreger han: ”Men selv de mest ambitiøse siger, at de gerne vil stå på toppen af et bjerg og hjælpe andre op.”
Søren Schultz Hansens forskning hviler på kvalitative interviews, enkeltvis eller i grupper, med i alt 80 digitale indfødte. De unge er under uddannelse på en ungdomsuddannelse eller et universitet eller har job i to store multinationale danske virksomheder. En god del af dem, der er i arbejde, arbejder i deltids- eller uddannelsesstillinger, samtidig med at de færdiggør deres bachelor- eller kandidatuddannelse. Endelig indeholder forskningsprojektet også interviews med nogle af de unges ledere.
Selv om alle de unge er præget i dybden af digitale og sociale medier, er der også individuelle forskelle mellem dem.
”De fleste betragter det som en fordel at have tæt sammenhæng mellem arbejdsliv og privatliv, men blandt flere af de lidt ældre, som allerede er kommet i arbejde, ser man et stigende behov for mere adskillelse mellem at være på arbejde og være privat,” siger Søren Schultz Hansen.
På lignende måde vil man også kunne finde eksempler på digitale indfødte, der ville vente med at besvare en indkommende sms, indtil mødet var overstået – jævnfør eksemplet i denne artikels indledning, forklarer han.
”Men alle de unge, jeg har talt med, er enige om, at den naturlige tilstand er sammensmeltning. Derfor er det en primær ledelsesopgave tydeligt at udpege og fastsætte grænser – fx ved at sige, at i den næste time koncentrerer vi os om mødet og afsondrer os fra alle digitale medier. Mens det på andre møder tværtimod kan være en fordel at de medarbejdere, der er skarpest på digitale medier, er online, så de kan skaffe den information, mødedeltagerne efterspørger.”
”Som leder kan du bare ikke regne med, at der findes en fælles fornuft og situationsfornemmelse, som du deler med de digitale indfødte i medarbejderskaren. Tværtimod kan du komme rigtig galt af sted, hvis du har sådan en forventning,” siger Søren Schultz Hansen.
Som eksempel peger han på en ung medarbejder, der fik til opgave at finde en fejl i et af virksomhedens datasystemer. Som digital indfødt postede han som den naturligste ting af verden en del af kildekoden i et fagligt forum, og via forummets medlemmer lykkedes det ham hurtigt at løse problemet. Alt foregik anonymt for ikke at afsløre arbejdsgiverens identitet, men da virksomheden ved et tilfælde opdagede fremgangsmåden, følte ledelsen sig tvunget til at fyre ham, fordi han havde delt forretningshemmelige oplysninger i det pågældende forum.
Her ville tættere dialog mellem medarbejder og ledelse have virket forebyggende. Ligesom et meget klart formuleret forbud mod at dele nøgleoplysninger med folk uden for virksomheden måske kunne have forhindret episoden.
Det betyder dog ikke, at man skal tilbage til en autoritær og fortidig ledelsesform for at lede de digitale indfødte, fastslår Søren Schultz Hansen.
”For det er altså også generationen, der blevet kaldt why, vi taler om. Og de forventer at få en god forklaring på, hvorfor de skal gøre det ene eller det andet,” forklarer han.
Derfor kan danske ledere godt indstille sig på, at der skal skrues op for 1:1-kontakten med de digitale indfødte i medarbejderskaren, mener han. Et møde hver 14. dag med hver enkelt medarbejder er simpelthen ikke nok.
”Som leder skal du skabe stramme, kendte og præcise rammer for de digitale indfødte i medarbejderskaren, så de har noget konkret at tilpasse sig til. For dem er grænser ikke noget, de skal udfordre eller gøre oprør imod, men noget, de har behov for at navigere efter.”
Men fast og synlig ledelse er tidskrævende i forhold til at uddelegere og satse på selvledelse, så hvad får lederne og virksomhederne til gengæld, kunne man spørge.
”Fagligt har de digitale indfødte et højere kompetenceniveau end deres ledere,” svarer Søren Schultz Hansen.
”Og det gælder ikke kun i forhold til brug af nye net- og webteknologier eller integration af sociale medier – som i de fleste virksomheder er meget højt prioriterede indsatsområder – men også mere overordnet i forhold til de unges evne til at se nye muligheder og skabe forandring. De er jo vant til evigt skiftende rammer, hvor mening skal dannes her og nu, og derfor motiveres de heller ikke af virksomhedens overordnede værdier og langsigtede planer.”
De unge er mere start- end målstyrede og navigerer med et sprogligt billede mere efter GPS end efter fyrtårne, forklarer han. Og i stedet for at se det som en anstrengende egenskab ved dem skal lederne snarere se det som en værdifuld ressource på et arbejdsmarked, der som bekendt heller ikke står stille.
”Lederne skal ikke bare give faste rammer, men også med jævne mellemrum skifte dem ud, så man både imødekommer de unges behov for navigationspunkter og deres trang til at innovere og skabe nyt,” siger Søren Schultz Hansen.
Resultaterne af hans forskning går nærmest stik imod tendensen til at uddelegere og indføre selvledelse, som har været god latin i de senere års ledelsesteori. Men Søren Schultz Hansen er ikke i tvivl:
”Min empiri viser, at de unge efterspørger nærværende, støttende og ret præcis og synlig ledelse. De har fra en tidlig alder vænnet sig til, at deres verden og virkelighed er i konstant bevægelse, og at feedback og anerkendelse flyder let og hele tiden i de digitale og sociale medier, hvor man kommenterer og liker nærmest konstant,” siger han.
Manafy, M. & Gautschi, H. red. (2012). “Dancing With Digital Natives”, CyberAge Books.
Parmant, A. (2008). ”Generation Y – bortskäma och lata eller kreative og bildade”. Ungdomsforskning, 3.
Pless, M. & Katznelson, N. (2007). ”Unges veje mod ungdomsuddannelserne. Tredje rapport om unges uddannelsesvalg og overgang fra grundskole til ungdomsuddannelse og arbejde”. Center for Ungdomsforskning.
Ledige stillinger
DJØF ARRANGEMENTER OG KURSER