Co-creation løser de gordiske knuder

Thomas Helt havde egentlig et godt job som offentligt ansat fysioterapeut. Alligevel var han træt af det. Gang på gang så han forskellige dele af den offentlige sektor have hver sin kortsigtede dagsorden – til skade for de sygemeldte borgere.

”Sundhedsindsatsen kørte i en blok for sig, mens beskæftigelsesindsatsen kørte i en anden. Der var ingen sammenhæng.”

Derfor åbnede han og en kollega firmaet QuickCare. Og uden selv at vide det blev de et godt eksempel på co-creation: en arbejdsform, der vinder frem i både den private og den offentlige sektor. Det forklarer Rex Degnegaard, lektor ved Institut for Ledelse, Politik og Filosofi på CBS.

”Det, QuickCare har været gode til, er at bringe en række aktører – kommuner, regioner og virksomheder – sammen og få dem til at samarbejde om et fælles mål.”

Konstant tilpasning

Thomas Helt og hans kollega tilbød kommunerne forskellige typer fysisk træning rettet mod at gøre sygemeldte i stand til at arbejde igen.

Sådan startede det i hvert fald. Men jo flere kommuner QuickCare kom i kontakt med, jo bredere spændte ønskerne.

”Vi arbejder med 38 kommuner, og ingen samarbejder er ens. Vi har med syge mennesker at gøre og med konjunkturer, der påvirker deres muligheder for at komme tilbage i arbejde. Derfor er der hele tiden brug for nye tilpasninger,” forklarer Thomas Helt, der i dag er adm. direktør.

Læg hegnet ned og spørg folk

Seks år efter QuickCares start tæller de 150 fastansatte derfor ikke blot fysioterapeuter, men også socialrådgivere, psykologer, speciallæger og virksomhedskonsulenter.

Det gør firmaet i stand til at samarbejde med både kommunerne, de sygemeldte borgere og de virksomheder, som skal beskæftige dem, når de er blevet raske.

Den måde at tænke på er selve essensen i co-creation, fortæller Rex Degnegaard.

”Som organisation ser man en udfordring, der er vigtig at løse, men som man ikke kan klare på egen hånd. Derfor kigger man sig om efter andre uden for organisationen, der kan hjælpe – ikke bare med at løfte opgaven, men også med at opdage helt andre måder at gøre det på.”

Når Rex Degnegaard forklarer om co-creation, er hans foretrukne symbol et hegn.

”Normalt sidder både offentlige og private organisationer på den ene side af hegnet og spørger sig selv: ’Hvad skal vi producere?’ Og så kaster de det over hegnet i håb om, at nogen griber det. Når man arbejder med co-creation, går man over på den anden side af hegnet og spørger, hvilke udækkede behov folk har.”

Dialog i stedet for milepæle

Internationalt set bruges co-creation især inden for områderne sundhed, sikkerhed og bæredygtighed. Alle rummer de, hvad CBS-forskeren kalder wicked problems: Man er ikke blot uenige om løsningen, men også om, hvad der er selve problemstillingen.

Når politiet eksempelvis vil forhindre indbrud i private hjem, hvor er så ondets rod? Skal låsene være sværere at dirke op? Skal hækkene være lavere? Skal vi snarere holde bedre øje med naboens hus? Eller burde man i virkeligheden tænke langsigtet og aktivere folkeskolen gennem undervisningssamarbejder om kriminalitet og tryghed?

”I et almindeligt samarbejde ved man cirka, hvor man gerne vil hen, og hvilke trin man skal igennem. Før en co-creation-proces ved man, at man vil i retning af noget – men som udgangspunkt ikke, hvordan man kommer derhen. Derfor starter man med at lede efter relevante aktører, der kan hjælpe én. Man kan ikke skrive en projektplan og udpege milepæle på forhånd, for først undervejs finder man sammen en løsning,” siger Rex Degnegaard.

Aldrig på plads

At co-creation hele tiden indebærer ændrede rammer, kan Thomas Helt nikke genkendende til. Når han forklarer om QuickCare, vender han igen og igen tilbage til ordet dialog.

”Vi kan aldrig læne os tilbage og sige, at nu er det hele på plads. Medarbejderne skal hele tiden være i dialog med både kommunerne og borgerne. Det er dialogen, der gør, at vores indsats har effekt,” siger han og påpeger, at behovet for at kommunikere og koordinere er gensidigt.

”Vi gør meget ud af at sige til kommunerne, at de ikke kan løse opgaven uden os – og at vi ikke kan løse den uden dem. Det er vigtigt for os at sørge for, at det er noget, vi gør sammen.”

Mellemledere er skeptiske

Som led i sin forskning arbejder Rex Degnegaard sammen med co-creation-eksperter fra USA, der er imponerede over, hvor naturligt danskere samarbejder på tværs af sektorer. Alligevel kan co-creation være vanskeligt at gennemføre.

Snart sagt alle firmaer og institutioner lukker sig om sig selv for at beskytte forretningshemmeligheder, strategier eller følsomme oplysninger om borgerne. Derfor ligger det fjernt at invitere kunder, forskere, medborgere og interesseorganisationer indenfor.

Samtidig harmonerer traditionel virksomhedsledelse skidt med at lade udefrakommende være en del af arbejdsprocessen.

”De ledelsesteknologier, vi har i dag, passer dårligt til komplekse problemstillinger, der kræver en fælles indsats på tværs af organisationer. Vi har organiseret os efter, at alt skal foregå internt,” siger Rex Degnegaard og peger bl.a. på incitamentstrukturen: Hvordan kan man eksempelvis give præstationsløn til et team, hvis det løser opgaver i et ad hoc-netværk med aktører, der ikke er ansat i virksomheden?

Derfor opstår modstanden mod co-creation ofte hos de mellemledere, der skal få organisationen til at fungere strømlinet.

”En menig konsulent kan ofte godt se værdien i at opbygge relationer til borgere, kunder og andre aktører. De kan både bruges nu og senere. Direktører kan som regel også godt se meningen. De kender værdien af at vide, hvad der sker i det politiske liv, i industrien eller på markedet. Men i mellemlaget er der mere tøven. Her allokerer man ressourcerne og får systematikkerne til at køre. Den måde at tænke på passer godt til traditionel opgaveløsning, men ikke til co-creation,” forklarer Rex Degnegaard.

Derfor råder han folk, der gerne vil arbejde med co-creation, til at starte langsomt. Præsenterer man en stor vision om, at hele virksomheden skal arbejde sådan, risikerer man, at nogle stejler, fordi det virker helt uoverskueligt.

”Hold bare de store tanker for dig selv og begynd i stedet at bruge dem i det små. Så vil andre se værdien af, at du ikke bare har løst opgaven, men også skaffet dig kontakter, du kan bruge som en strategisk ressource i nye projekter.”