Den døende djøfer

Med en stærk personlig historie om den døende djøfer, udfordrer Morten Rüsz den måde, vi taler om udviklingen af vores velfærdsamfund på og stiller spørgsmålstegn ved nogle af de grundlæggende forestillinger om ledelse og styring. Vi bringer her en forkortet version af opgaven. Den fulde version kan du læse her Den døende djøfer.

Jeg var lige blevet 30 år. Min kone Helle og jeg havde købt hus et år før, og vores søn, Sylvester på 2½ år nød livet, og endnu en familieforøgelse var på vej. Jeg havde og har stadig et godt job som konsulent i kommunen – kommunens innovationsstrategi skulle jo realiseres. Og så var der netop bestilt sommerferie i Thailand. Det perfekte forår.

Men en dag slog lynet ned og livet viste sig fra sin mest uforudsigelige og barske side. En kedelig lørdag formiddag i april sad sønnike og jeg og så lidt tegnefilm, mens Helle var i byen for at lufte dankortet. Jeg havde netop tændt op i brændeovnen, men da ilden havde fået fat, og jeg rejste mig begyndte det at flimre lidt for mine øjne. Smukke plamager i alle regnbuens farver blinkede til mig i venstre side af mit synsfelt. Havde jeg rejst mig for hurtigt? Men synsforstyrrelserne fortsatte og efter et kvarters tid begyndte en lidt besynderlig hovedpine at indfinde sig. Måske en lille lur kunne hjælpe, men nej det blev meget værre, og jeg søgte læge.

Lægens bud var et slemt migræneanfald, men for en sikkerheds skyld blev jeg sendt videre i systemet til en skanning, og den viste en lille «lysende” plet på to cm i diameter på min synsbark. Måske et migræneanfald eller en lille blodprop. Bekymrende, men ikke umiddelbart livstruende, så nye undersøgelser blev bestilt sammen med en kontrolskanning en måned senere. Alle undersøgelser viste, at hjerte, lunger og de øvrige organer fungerede fint. Så med ro i sindet tog jeg til kontrolskanning med forventning om, at pletten var blevet mindre.

Allerede dagen efter skanningen fik jeg et opkald fra sygehuset. Den lysende plet var blevet dobbelt så stor. Der var nu kun en reel mulighed. Det var en tumor, og den voksede voldsomt hurtigt. En biopsi skulle nu afgøre, hvilken type. Formentlig ondartet.

Noget nyt rejser sig af asken

Det var selvsagt et stort chok, og de første dage brugte jeg på at komme mig, men ud af det blå poppede et spørgsmål op: Hvad kan jeg bruge det her til? Hvis jeg kun har kort tid igen, hvordan skal jeg så sætte mit fodaftryk i historien? De spontane nedture blev afløst af et fokus og en indre ro, jeg ikke havde oplevet før. Jeg vidste, hvad der ikke længere var vigtigt, men havde stadig til gode at finde ud af, hvad det så var, der var vigtigt. Jeg kunne mærke min kærlighed til min kone og mine børn, selvom jeg kun havde set et uskarpt skanningsbillede af den mindste. Det var dem, jeg først og fremmest ville kæmpe for. Men der måtte være noget mere.

Så var det jeg begyndte at undre mig. Undre mig over, hvorfor det var, at jeg skulle bruge min tid på at skabe innovation, for at budgettet kan hænge sammen. Det var jo ikke budgetoverholdelse, der skulle være mit fodaftryk.

Men hvorfor er det så, at alle vores visioner og politikker bærer præg af nød. Man skal være meget verdensfjern, hvis man ikke kan se, at vi er på vej mod afgrunden og som en konsekvens af det, er nødt til at skifte både gear og retning. Jeg har også selv over for mig selv, de ansatte, politikerne og borgerne, forsøgt at italesætte nødvendigheden af, at gøre det bedre, billigere og hurtigere. Intentionerne har været gode, men alligevel blev jeg – trods de rationelle og skudsikre argumenter – mødt af skepsis og modvilje hos de mennesker, jeg ville hjælpe.

Måske vi burde tale i et mere motiverende sprog, hvor udviklingen er drevet af drømme om fremtiden og ikke truslen om velfærdssamfundets snarlige kollaps?

Hvorfor jeg står op om morgenen

Lad os skrotte den retorik, som skaber en kløft mellem de “økonomisk ansvarlige” og de “varme hænder”. Vi skal i stedet tale om, hvorfor vi vil, at vores velfærdssamfund skal blive til noget andet end i dag. Ikke fordi, vi nødt til det, men fordi det er vores mission at gøre det bedre – uanset om budgetterne vokser eller skrumper.

Hvorfor? Selvom spørgsmålet er enkelt, ligger svaret ikke nødvendigvis lige for. Det kræver hårdt arbejde og vedholdenhed at få missionen krystalliseret. På samme måde som stenhuggeren, der langsomt, stykke for stykke finder ind til den endelige form, hans skulptur skal have – og måske hele tiden har haft. Den har blot været pakket ind i et overflødigt lag af granit, som slører dens virkelige karakter og skønhed. Men vi har gennem specialisering og opbygningsystemer med (de)motiverende incitamentsstrukturer og skabelsen af kunstige modsætninger, hvor tillid er en mangelvare, har vi skabt en tåge af argumenter, som usynliggør vores mission. Det, der er meningen med det, vi gør.

Når vi udliciterer rengøringsopgaver, laver vi en kontrakt, som skal sikre, at leverandøren ikke efterlader så meget som et enkelt støvfnug under skabene i børnehaven. Konsekvensen er, at den glade servicemedarbejder flytter fokus væk fra sin kerneopgave: at skabe et godt miljø for læring og udvikling og over på rengøring. Det er ligegyldigt, om der bliver vasket gulv hver dag, hvis ikke der er beskidt – bare børnene har det godt. Vi skal udlicitere noget andet end rengøring. Vi skal udlicitere en mission, som vi kan dele med den private leverandør. Proceskrav sikrer ikke kvalitet. Omsorg er ikke et spørgsmål om brugertidsprocent.

Hvis jeg for et år siden, var blevet spurgt, hvad der var min mission, havde jeg formentligt sagt ”innovation” eller noget i retning af ”facilitering af kreative processer”. Men innovation er jo blot hvad jeg laver, og de kreative værktøjer er jo blot hvordan jeg arbejder. Det er ikke mit hvorfor. Jeg står jo ikke op tidligt om morgenen for at være innovativ. Det gør jeg for at skabe et bedre velfærdssamfund. Det er min mission. Derfor står jeg op om morgenen.

Kære kommunaldirektører

Hvorfor står I op morgenen? I har drømme, som rækker videre end at holde budgettet. Del jeres drømme med jeres partnere, medarbejdere og medborgere. Lad jeres drømme skinne igennem, når I står over for jeres medarbejdere. Økonomi, regler og strategier er sekundært.

Lad jer ikke begrænse af jer selv. Lad jer ikke begrænse af systemer, regler, budgetter og traditioner. Teorier og erfaringer fra fortiden kan ikke fortælle jer noget om fremtiden. Lad jer inspirere af det, I endnu ikke helt forstår. Lyt til jeres hjerter. Hvad vil I gerne huskes for? Del jeres visioner med os, og vi vil alle sammen hjælpe jer og os selv med at skabe et velfærdssamfund, som I end ikke turde drømme om.

Kunde i sundhedsvæsenet

Efter jeg fik foretaget en biopsi, blev jeg kørt ned på stuen, og sulten havde meldt sin ankomst, så jeg rejste mig fra min seng og tøffede ud på gangen og hen til rullebordet med de dampende fade. Tog en tallerken og begyndte at øse kartofler på. ”Stop, det må du ikke” kom det prompte og bestemt fra den uniformerede køkkenassistent. Jeg forsøgte at forklare, at jeg havde det fint og godt kunne navigere rundt i den overskuelige buffet, men nej. Det var hendes opgave, og i øvrigt var jeg jo fyldt med bakterier! Så jeg tøffede tilbage på stuen uden min tallerken og ventede i min seng. Der gik 10 minutter, og jeg fik min tallerken – med kolde kartofler, for lidt kød og for mange grøntsager!

Dagen før havde jeg haft en lignende oplevelse. Jeg lå i min hospitalsseng og læste, da der kom to portører ind og løsnede bremserne. Nu skulle jeg køres ned i kælderen til en skanning. Jeg forsøgte at forklare, at jeg var i stand til at gå selv. Men nej, de havde fået besked på at køre mig derned, så jeg lagde min bog og nød turen. Da vi nåede frem, blev jeg placeret i et venterum. Maskinen var desværre ikke helt klar, og der ville gå lidt tid. Nu havde jeg jo lige smidt min bog fra mig. Så jeg steg ud af min seng og gik hele vejen tilbage til 5. sal efter min bog. Helt uden hjælp fra en portør.

Hvorfor spurgte køkkenassistenten mig ikke, om jeg havde lyst til at tage et forklæde på, spritte mine hænder og give en hånd med? Hvorfor spurgte portørerne ikke, om jeg kunne tage sæk med beskidt vasketøj med ned, når jeg alligevel gik forbi vaskerummet?

Hvorfor taler vi om ressourcer som en mangelvare?

Disse oplevelser fik mig til at overveje, om vi er gode nok til at spotte og udnytte de ressourcer, der faktisk omgiver os hele tiden? Vi vil jo gerne hjælpe andre, der har det svært. Det vil vi af et godt hjerte, men også fordi det gør os selv lykkelige at være noget for andre. Hvorfor taler vi så om nedskæringer, når der er så mange gratis ressourcer?

Vi opfatter den offentlige sektor som en fabrik, hvor der puttes nogle råvarer ind, som ved hjælp af lovgivning, systemer og hierarkiske relationer omdannes til ydelser i den anden ende. Konsekvensen er, at vi kun kan optimere ressourceudnyttelse i vores lukkede system. Hvad nu, hvis der var flere ressourcer end blot de medarbejdere, der var råd til at ansætte?

Kære kommunaldirektører

Kommunen har ikke længere monopol på velfærdsydelser. Vi skaber alle den energi, der skal være med til at producere velfærd. Kvaliteten af velfærd er ikke lig med antal ansatte, men afhænger af vores evne til at bringe ressourcer mellem hierarkierne i spil. Ledelsesopgaven i fremtidens velfærdssamfund vil ikke udspilles inden for et hierarki, men i netværk og relationer mellem mennesker.

Mit livs længste sommer

Efter tre uger kom der svar. I tre uger havde bøfferne smagt fantastisk, hver en dråbe rødvin havde kærtegnet smagsløgene, og solens stråler føltes varmere og mere behagelige end nogensinde før. Min familie havde gået rundt i en opslidende uvished. Vi havde aflyst Thailandsturen og sad i sofaen og fordrev tiden med en film, da telefonen ringede. ”Vi har testet for alle typer af cancer, men kan ikke finde noget abnormt. Du har ikke cancer”. De vidste ikke, hvad det var, jeg fejlede, men det var ikke en tumor.

Følelserne fra den eftermiddag er svære at genkalde, men jeg følte mig for første gang nogenlunde sikker på, at jeg ville kunne være der for min familie i mange år fremover. Det så ud til, at jeg pludselig havde tid til at sætte mit fodaftryk i historien.

Tilbage på jobbet

Vi skulle rulle et projekt i gang og havde brugt meget tid på at drøfte, hvordan vi nu kunne overkomme de mange barrierer for innovation. Men hvad snakkede mine kollegaer om? Det gav pludselig ikke så meget mening, det de sad og sagde. Og det selvom jeg selv havde sagt det samme blot et par måneder før.

Hvorfor tror vi, at nogle eller noget udefra forhindrer os i at skabe værdi for andre. Hvorfor konstaterer vi, at systemet er en barriere for at realisere en idé? Vi udgør jo selv det system. Den eneste barriere for innovation er ca. 18 cm bred og sidder mellem ørerne. Vi skal give slip på illusionen om, at der findes andre barrierer end os selv.

På mindre end to måneder havde mit syn på mig selv, min mission og den verden, jeg bevæger mig i, ændret sig. Jeg var ikke blot en konsulent, der skulle implementere en strategi. Jeg var noget mere. Min mission var ikke længere reduceret til funktion, faglighed, organisation og teknik. Jeg havde løsrevet mig mentalt fra min faglighed, min organisation, min leder og strategien. De var ikke længere begrænsninger eller forudsætninger for mine handlinger.

Fra velfærd i systemer til
velfærd i bevægelse

Vi har skabt et system med udgangspunkt i industrialiseringens toptunede hierarkiske tænkning suppleret med en sjat bureaukrati. En maskine der hurtigt og effektivt kan levere en nøje afmålt ydelse til en borger med udgangspunkt i dennes behov og ønsker – og inden for de økonomiske rammer. Vi har skabt et system, hvor borgeren er kunde og det offentlige er en leverandør. På sygehuset blev jeg ligefrem tvunget til at få serveret maden på sengen.

Jeg tror på, vi kan skabe dobbelt så meget livskvalitet og dobbelt så meget velfærd. Vi kan erstatte de årligt tilbagevendende sparekataloger med investeringskataloger. Vi kan sende begreberne ”serviceforringelser” og ”nedskæringer” på pension. Men vi kan ikke gøre det ved at lappe på det gamle system. Vi skal sige tak for indsatsen til Weber og Taylor. De systemer, vi har bygget op, har været nyttige, men samfundet har ændret sig. Relationerne mellem mennesker, organisationer og samfund har ændret sig. Vi er ikke længere små isolerede enklaver bestående af mindre grupper, der er bundet sammen af geografiske og sociale interessefællesskaber. Vi er et samfund bestående af et globalt netværk med en masse individer, som kan tilegne sig og dele viden ubegrænset. Teoribøgerne om ledelse og organisationer skal skrives om. Overalt opstår der nye bevægelser, som påtager sig et samfundsansvar og skaber velfærd og løsninger. Og det sker på en måde, som potentielt kan udkonkurrere den offentlige velfærd.

Der er masser af eksempler på bevægelser, hvor den primære produktion sker uden for et hierarki. I stedet skaber de en platform, hvor mennesker med en fælles mission, kan mødes på tværs af organisationer, fagligheder og lande. Her kan de realisere deres mission og skabe resultater, som rækker langt ud over enhver lean-konsulents vådeste drømme. Helt uden hierarkisk styring, pisk eller gulerod.

Hvorfor holder vi så fast i, at det offentlige er den eneste myndighed som, med politikerne i spidsen, kan afgøre, om gårdmand Jensen må udvide sin besætning med 300 svin? Hvorfor tror vi, at socialrådgivere er de eneste, der har den viden, der skal til for at træffe en beslutning om 12-årige Mikkel skal anbringes i en plejefamilie eller blive hjemme hos sine forældre?
Er det virkelig kun det offentlige, som er i stand til at regulere forholdet mellem mennesker?

Selvfølgelig er det ikke det. Ved at skabe nye relationer, nye måder at samarbejde på om en fælles mission vil mange af de beslutninger, vi træffer i det offentlige kunne overlades til borgerne i demokratiske fællesskaber, hvis faglighed og viden langt vil overstige den faglighed og viden, der findes hos kommunens mest erfarne jurister og ingeniører. Wikipedia er et fantastisk eksempel. Her bliver fejl lynhurtigt identificeret og korrigeret i en demokratisk relation mellem brugerne. Der eksisterer ikke en autoritær myndighed, som sikrer, at det nu også er fagligt korrekt, hvad der står. Alligevel finder man sjældent fejl. Lad os gøre det samme.

Men hvis vi skal lykkes med det, kan vi ikke basere os på traditionelle hierarkiske strukturer og organisationsmodeller. For de fleste af ressourcerne ligger uden for hierarkiets rækkevidde. Hverken politikerne, lederne eller medarbejderne kan styre dem. Velfærd i bevægelser finder sted i relationen mellem mennesker, der deler en mission. Mennesker, hvis liv er for korte til organisationsdiagrammer, MUS-samtaler og kommandoveje. De tager ikke imod ordrer, men lader sig motivere. De er en del af en ustoppelig bølge, som forfølger en mission til gavn for det samfund, de er en del af.

Kære kommunaldirektører

Send jeres bøger om balanced scorecard,
leadership pipeline og lean på museum. Det er blot livsforlængende medicin til døende hierarkier.

Vores opgave som offentligt ansatte er ikke længere at regulere samfundet eller producere velfærd. Vi skal ikke sætte velfærden i system og forvalte loven, så vi sikrer, at sol og vind bliver fordelt lige. Vi skal i stedet selv være en del af den bevægelse, der skaber nye strukturer, hvor borgerne i fællesskab regulerer sig selv og hinanden på fornuftig og demokratisk vis. Vi skal bidrage til at skabe digitale såvel som analoge platforme, hvor borgerne får mulighed for selv at fordele velfærdsgoderne og selv finde veje til den bedst mulige ressourceudnyttelse.

Når vi lykkes med det, så skyldes det ikke held, men en yderst veludviklet sans og forståelse for mennesker og deres indbyrdes relationer. Og så har I forstået den opgave, det er at lede mennesker og bevægelser og ikke hierarkier og systemer.

Døden som forandringsagent

I 2012 fik jeg en gave, jeg ikke havde bedt om. Jeg fik en ubehagelig, men uvurderlig påmindelse om, hvor kort livet kan være. Jeg blev mindet om, hvor vigtigt det er at lade alt det uvæsentlige glide i baggrunden til fordel for det, man virkelig ønsker at blive til og gøre her i livet.

Det blev lysende klart, at vi sidder på en guldgrube, som kan gøre os i stand til at skabe et samfund, som skaber langt mere ægte velfærd, end tildelte serviceydelser kan. At vi er i stand til at være meget mere for hinanden, end den offentlige velfærd nogensinde bliver i stand til. At det er gennem relationer mellem mennesker og med udgangspunkt i deres mission, at vi skaber fremtidens velfærd. Ikke gennem bureaukrati, regler og strategier.

En ukuelig tro på fremtiden blev serveret for mig i form af en alvorlig diagnose, som viste sig at være forkert. En optimisme, som har krystalliseret sig over det sidste år gennem selvrefleksion og ved at lytte til alle de mennesker, jeg har mødt på min vej, og ved at opdyrke de store, de skæve, de angstprovokerende og visionære spørgsmål.

Jeg har fået den midlertidige diagnose ”biologisk uheld”, og lægerne har i mellemtiden identificeret endnu en ”lysende plet” på min venstre synsbark, men det ser pt. ud til at være på tilbagetog. Det går i den rigtige retning. Mit synsfelt er stadig begrænset en smule. Nok til hele tiden at minde mig om, hvad der vigtigt her i livet, og hvad jeg ikke skal spilde min tid på.

Den 17. januar kom min søn Theodor til verden. Jeg føler mig uendeligt lykkelig over, at jeg fik muligheden for at være der, for at holde min nyfødte søn og for at kunne skabe en bedre fremtid ham. Hver eneste dag minder han mig om, hvorfor jeg står op om morgenen. Jeg gør det for at skabe. For at skabe noget nyt, noget mere, noget bedre.

Kærlig hilsen
Den døende djøfer…
Den genfødte medborger

Vinderopgaven Den døende djøfer