Ansatte: Chefen er et skidt forbillede

Der er mange måder at gå forrest på som chef og vise, at man knokler for virksomheden. Men det er vanskeligt at kombinere en hvileløs indsats med et sundt psykisk arbejdsmiljø.

Den balancegang volder kvaler for djøfernes chefer. Halvdelen af Djøf-medlemmerne mener, at deres nærmeste chef kun i mindre grad eller slet ikke er et positivt foregangseksempel, når det gælder balancen mellem arbejdsliv og privatliv. Det viser en ny undersøgelse, Djøf har foretaget blandt 1.685 beskæftigede medlemmer.

Gør, hvad lederen gør

Arbejder chefen meget, smitter det let af på medarbejderne. For som leder kan det være vanskeligt at forklare, at de ansatte skal skrue ned for arbejdstimerne, hvis man selv sidder ved skrivebordet til langt ud på aftenen.

”Det er helt legalt, at man som chef arbejder mange timer, fordi man er nødt til det. Men man skal være meget bevidst om de signaler, man sender. Får medarbejderne f.eks. det indtryk, at de altid skal svare på mails uden for normal arbejdstid?” siger Karen Albertsen, psykolog hos konsulentfirmaet Team Arbejdsliv.

Eller som Janne Skakon, organisationspsykolog og adjunkt ved Københavns Universitet, opsummerer problemstillingen: De ansatte gør, hvad chefen gør.

”Lederens adfærd tæller meget mere end det, lederen siger,” forklarer Janne Skakon, der forsker i arbejdsmiljø og forholdet mellem ledere og medarbejdere.

Behov for klare mål

Hos Djøf er arbejdsmiljøpolitisk chef Lisbeth Kjersgård glad for, at hovedparten af djøferne synes, at deres nærmeste leder er kompetent og giver god faglig sparring. Men undersøgelsen viser også, at cheferne er knap så gode til at sætte de rette grænser for arbejdet. F.eks. savner hver anden djøfer klare mål for sit arbejde.

”Krisen kræver skarpe prioriteringer. Det gælder ikke kun for arbejdspladserne og deres strategi – også medarbejderne har brug for tydelige rammer. Undersøgelsen viser, at mange føler, de skal løbe stærkere end for nogle år siden. Her er det vigtigt, at cheferne prioriterer. Hvis der bliver færre ansatte, er man nødt til at finde ud af, hvilke opgaver medarbejderne ikke længere skal løse,” siger Lisbeth Kjersgård.

Ansatte: Chefer ikke dygtige nok

Spørger man Djøf-cheferne selv, har de gode forudsætninger for at skabe trivsel og en sund arbejdskultur. Fire ud af fem ledere svarer, at de i nogen grad eller i høj grad er tilstrækkeligt fagligt klædt på til at håndtere det psykiske arbejdsmiljø.

Beder man om medarbejdernes vurdering af deres chefer, synes hver anden derimod ikke, at chefen har den fornødne faglige ballast.

Janne Skakon ser flere mulige forklaringer på forskellen. Måske overvurderer lederne sig selv, men det er også en mulighed, at de egentlig har de fornødne redskaber, men ikke opdager, at der er brug for dem. Det er nemlig ikke sikkert, at de har samme syn som de ansatte på, hvad der er væsentligt i forhold til psykisk arbejdsmiljø.

”Det er alfa og omega, at man på arbejdspladsen skaber en fælles forståelse af, hvad man skal lægge vægt på for at øge trivslen. Hvilke dele af det psykiske arbejdsmiljø er der brug for at sætte fokus på hos os? Den dialog kan sagtens vise, at medarbejdergruppen vægter nogle helt andre forhold end lederen,” siger Janne Skakon.

Dialog er afgørende

Den økonomiske krise gør det ekstra krævende at være leder lige nu, pointerer Lisbeth Kjersgård. Hun ser dog muligheder for at forbedre ledernes håndtering af psykisk arbejdsmiljø.

Hun pointerer, at det er centralt at skabe dialog mellem leder og medarbejdere. Det betyder ikke, at man skal sætte møder af til specifikt at diskutere arbejdsmiljø.

”Det er mindst lige så vigtigt, at medarbejderne har medbestemmelse på, hvad man prioriterer, og at dialogen tager udgangspunkt i arbejdsopgaverne. En fælles forventningsafstemning af kvalitetskravene til arbejdet er et godt afsæt for trivsel,” siger Lisbeth Kjersgård.

Samtidig skal man som leder selv være opsøgende og insistere på at tale med medarbejderne om arbejdspres og forventninger.

”Når de ansatte er utrygge, er de tilbageholdende med at sige fra, og man kan ikke forvente, at de selv beder om hjælp med at opstille klare grænser for deres arbejde. Derfor er man som chef nødt til at tage initiativet.”