Personalegode eller forretningsværdi

”Kun i tre ud af 20 tilfælde bliver læring implementeret i virksomheden efterfølgende, hvis man bare sender en medarbejder på kursus. Hvis du arbejder med High Impact Learning sker det i ni ud af ti tilfælde,” lyder det fra Robert Brinkerhoff.  

Læring en del af forretningsstrategi

Brinkerhoffs system tager læring og efteruddannelse alvorligt som et integreret element i virksomhedens forretningsstrategi.

”Grunden til, at man uddanner medarbejdere, er jo at kunne udvikle en virksomhed eller organisation, så den kan få succes fremover,” forklarer den amerikanske professor, der giver lederne i en organisation ansvaret for at skabe en klar linje mellem medarbejderens uddannelse og virksomhedens strategi.

”Den nærmeste leder skal være bevidst om, hvorfor og hvordan uddannelsen kan styrke forretningen. Inden medarbejderen sendes på kursus, skal lederen have en grundig samtale med medarbejderen og her fokusere på, hvordan de nye kompetencer skal implementeres, individuelt og i gruppen, så det stemmer overens med virksomhedens strategi.”  

Praksisnær undervisning

Den Brinkerhoffske metode kan betyde, at det, der var planlagt som et todages kursus, udvikler sig til et længere forløb. At arbejde med High Impact Learning er tidskrævende, erkender Ida Sørensen, udviklingschef i Anklagemyndigheden. Her har man siden 2007, hvor Rigsadvokaten i forbindelse med politireformen fik ansvaret for anklagernes uddannelse, lavet kurser ud fra Brinkerhoffs principper. Hvor grunduddannelsen for de cirka 50 nye anklagere, der starter hvert år, før var teoretisk funderet og spredt ud over en lang periode, er den i dag langt mere fokuseret og praksisnær. Samtlige kurser har før- og efteropgaver. Og tvungen feedback fra ledelsen.

”Uddannelsen tager afsæt i de kompetencer, både personlige og faglige, man har brug for i sit arbejde som anklager fra den dag, man starter,” fortæller Ida Sørensen, der siden indførelsen af High Impact Learning ikke har evalueret, om medarbejderne var glade for kurserne, men deres udbytte af dem. Og de har effekt.

”To måneder efter medarbejderne har været af sted, spørger vi, om de kan bruge det, de har lært, på en skala fra 1 til 5, hvor 5 er det højeste. På samtlige kurser ligger vi faktisk et godt stykke over 3. Enkelte er helt oppe på 4,8,” siger Ida Sørensen, der fortsat arbejder på at løfte udbyttet på samtlige kurser.

Det er dog ikke alle medarbejdere, der i helt samme grad kan se lyset i den praksisrettede uddannelsesform.

”Folk siger, at det er hårdt at gå på kursus. Og det er ikke alle i det fagligt orienterede juridiske miljø, der har været lige begejstrede for at bruge tid på undervisning i fx personlig gennemslagskraft eller andre adfærdskompetencer, selvom det i praksis er de kompetencer, unge anklagere har brug for at udvikle,” siger Ida Sørensen. 

Novo kortlægger værdien af kompetencer

Novo Nordisk er en af de andre danske virksomheder, som er begyndt at arbejde ud fra Brinkerhoffs principper. Organisationens såkaldte Product Supply University hænger sammen med forretningens mål og har til opgave at sikre kompetenceudviklingen hos produktionens 9.000 operatører, håndværkere, laboranter, akademikere etc.

Helle Henriksen, som er specialist i træning og udvikling, har de sidste tre år stået i spidsen for at udbrede den forretningsrettede læring. For udvalgte uddannelsesprogrammer kortlægger hver medarbejder sammen med sin leder, hvorfor kurset giver mening, i fællesskab vurderer de, hvad medarbejderen med sine nye kompetencer kan bidrage med, og endelig udarbejder de en handlingsplan for, hvordan kompetencerne kan omsættes til værdi i jobbet.

I en årrække har man målt effekten af kvalitetstræningen. Den seneste måling blandt 2.500 medarbejdere viser, at lederens involvering før og efter træningen kan ses på bundlinjen, fortæller Helle Henriksen.

”Vi spurgte om effekten af træningen i forhold til, hvor meget de havde lært. Om de havde brugt det, de havde lært. Og skabt forretningsresultater på bagrund af det, de havde lært. Det viste sig, at involveringen af lederen femdoblede chancen for, at man ikke bare lærte noget, men også brugte sin læring til at skabe forretningsresultater,” siger Helle Henriksen. 

Læring over kaffemaskinen

Det er endnu ikke alle steder i den performanceorienterede virksomhed, at metoden har vundet indpas. Men tankesættet spreder sig, vurderer Helle Henriksen.

”Lederne udfylder ikke altid dokumenter før og efter kompetenceudvikling. Men de begynder at tale om læring og den måde at lære på over kaffemaskinen,” siger Helle Henriksen, der ikke lægger skjul på, at Novo Nordisk er en supertanker, det tager tid at vende.

”Træning og uddannelse er traditionelt blevet betragtet næsten som et personalegode. Nu tvinger man folk til at tænke i, hvad virksomheden får ud af deres kursustid. Det er en helt anden måde at se tingene på,” siger Helle Henriksen.

Prioriter indsatsen

Karin Weiser, der er uddannelsesrådgiver i sin afdeling Regulatory Affairs i Novo Nordisk og begyndte at arbejde med High Impact Learning for knap to år siden, supplerer.

”High Impact Learning koster i arbejdstid. Udfordringen er at overbevise lederne om at bruge de cirka 20 minutter, der skal til, før og efter et kursus,” siger Karin Weiser, der derfor har valgt at prioritere High Impact Learning i forbindelse med de kurser, hvor det gør den største forskel.