Hjælp din leder med at lede dig selv

Hendes kodeord er grænsesætning, feedback og dialog. Og hendes mål er ikke bare at skabe bedre trivsel og undgå stress, men også mere effektive videnarbejdere og dygtigere ledere.

”Når du som videnmedarbejder står i situationer, som kræver feedback fra din leder, så skal du nøje overveje, hvad du siger, så lederen får lyst til at handle på det, du lægger frem,” siger hun.

”Ellers risikerer du, at lederen siger nej eller undlader at reagere, for hvis man udelukkende får præsenteret problemer hele tiden – uden at få en fornemmelse af, hvordan de evt. kunne løses – så blokerer man let. Og det er altså den, der er helt tæt på den konkrete problemstilling, der kender den bedst. Og det er meget ofte videnarbejderen og ikke lederen.”

Signe Groth-Brodersen er i gang med en ph.d.-afhandling om selvledelse, og endnu inden den er færdig, har hun allerede modtaget en pris af ErhvervsPhD Foreningen for sin evne til at formidle sine resultater. Hendes forslag om at vende ledelsesbegrebet på hovedet bygger bl.a. på et forskningsophold i en stor nordisk bank, hvor hun gennemførte to store spørgeskemaundersøgelser blandt 1.500 af bankens medarbejdere og interviewede 31 ledere og medarbejdere.

”Det samlende for min forskning er, at ledelse og medarbejder skal forhandle om grænser i erkendelse af, at videnarbejderens arbejdsvirkelighed er så kompleks, at lederen ikke kan have indsigt i den, medmindre der skabes et rum for dialog og feedback,” forklarer hun.

Selvledelse uden indflydelse er værst

Signe Groth-Brodersen er en del af et forskningsmiljø på Institut for Ledelse, Politik og Filosofi på CBS, hvor alle tilknyttede forskere – bl.a. filosoffer og antropologer – beskæftiger sig med selvledelse. Det store fokus på selvledelse i disse år skyldes, at mange især højtuddannede danskere stifter bekendtskab med fænomenet. Men selvledelse har vist sig at være behæftet med en række problemer. Og det alvorligste er risikoen for stress og udbrændthed hos medarbejdere, der på den ene side får større frihed til selv at styre deres opgaver, men på den anden side også får større ansvar.

”Den værst tænkelige konstellation er selvledelse uden indflydelse. Det kaldes double bind i det psykologiske fagsprog.  Medarbejderne får mere ansvar, men kun til at håndtere en ubegrænset arbejdsmængde. De får med andre ord ansvar for at håndtere manglen på ledelse.”

Her er løsningen at give medarbejderne mulighed for at definere, hvor meget tid de kan bruge på en konkret opgave. For uden indflydelse på, hvor meget man skal arbejde, har man ikke reel selvledelse, forklarer Signe Groth-Brodersen.

Hvornår er godt, godt nok?

 Kritikken af selvledelse er ofte, at ledelsen overser eller måske ligefrem bevidst ser gennem fingre med de advarselssignaler, som medarbejderne udsender, når de er fanget i det, Signe Groth-Brodersen kalder et double bind.

”Medarbejderen går måske til sin leder og siger: ’Nu har jeg for mange opgaver’. Men lederen er ikke tilstrækkelig lydhør og svarer: ’Er du sikker. Dine kolleger kan jo godt. Kan du ikke lige prøve, og så tager vi tingene hen ad vejen, ikke?’

Hvis man bliver mødt på den måde, skal man være meget stærk psykisk for at stå fast og kræve aflastning. Og mit gæt er, at de fleste vil bide tænderne sammen og prøve at overkomme det hele. Og i mange situationer vil det måske også lykkes, for man kan jo flytte grænser. Men på et eller andet tidspunkt kommer der en regning. Og for mange består den regning i stress,” siger Signe Groth-Brodersen.

Ledelsen har selvfølgelig et ansvar for at lytte til medarbejderne og handle på det, de siger, understreger hun. For det slider virkelig på én, hvis man selv overlades ansvaret for at file på kvaliteten af sit arbejde for at nå det hele.

 Men når selvledelse kører af sporet, ligger forklaringen ikke hos ledelsen alene, mener hun.

”Hvis det for alvor skal rykke, skal dialogen mellem medarbejder og leder styrkes. For ellers får medarbejderen ikke den nødvendige erfaring i selv at vurdere, hvornår nok er nok, og godt er godt nok. Og uden den fornemmelse bliver man nødt til at forestille sig, hvad ledelsen forventer af en. Og det er et meget diffust og frustrerende vilkår at arbejde under.”

Ukonstruktiv feedback fra bankrådgivere

Så vejen frem er hele tiden at realitetsteste: Er vi på rette spor? Og det stiller krav til både ledelse og medarbejdere.

Da Signe Groth-Brodersen sagde til en af de bankmedarbejdere, som har deltaget i spørge­skemaundersøgelserne, at han skulle give sin leder feedback, reagerede han med at sige: ”Du mener, at jeg skal brokke mig noget mere?”

”Men nej, det mente jeg jo netop ikke. Hvis feedback´en består i, at man som medarbejder går ind hos sin chef fredag eftermiddag og læsser af, inden man går på weekend, så kommer man altså ikke langt.”

Et andet af Signe Groth-Brodersens eksempler viser, at et reelt behov for grænsesætning kan drukne i ukonstruktiv feedback. Her var det ikke bare en, men flere bankrådgivere som reagerede med protest, da de mødte et krav om, at de skulle gennemføre flere kundemøder i, hvad de oplevede som en allerede presset hverdag.

”Ledelsens motiv var at øge kontakten til kunderne, og kravet om flere kundemøder var ikke til forhandling. Alligevel diskuterede bankrådgiverne indbyrdes mulige alternativer, der indfriede målet uden at øge arbejdspresset for meget. Flere konstruktive forslag kom op, men de nåede aldrig frem til den besluttende ledelse. Blandt andet fordi meget af feedbacken fra medarbejderne blev fremsat som brok, som ledelsen på sin side mødte med manglende lydhørhed. Derfor opstod der ikke en dialog. Lang tid senere fandt den besluttende ledelse frem til ændringer, der på mange måder lignede de forslag, bankrådgiverne havde talt om. Men på det tidspunkt havde alle parter spildt tid og energi ved ikke at tale sammen.”

Sæt grænser

Eksemplet er sigende for den oplevelse af vanskelighed ved at sætte grænser, som mange viden-arbejdere oplever. Men Signe Groth-Brodersen ser ikke noget alternativ.

”Som selvledet medarbejder skal man have et mål om at blive skarp i identifikationen af sine egne grænser. Og lige så skarp i formuleringen af dem. For det er paradoksalt nok i grænsesætningen, at vi skaber mulighed for frihed. Når jeg kan mærke mine egne grænser, kan jeg lede mig selv til trivsel i et livslangt arbejdsliv. Det er omvendt i det grænseløse arbejdsliv. Der er der ingen, der slår til, for der oplever vi aldrig en grænse, der passeres og viser os, at vi har gjort det godt,” siger hun.

Personligt har Signe Groth-Brodersen selv trukket en grænse i forbindelse med sit ph.d.-projekt. Hendes vejleder ønskede på et tidspunkt en ekstra case ind i projektet, men Signe Groth-Brodersen svarede, at hun så ikke kunne gå i dybden med sine to andre cases. Og det argument fik faktisk vejlederen til at trække sit forslag om en tredje case.

”Mit eget eksempel stemmer fint med de resultater, som min forskning også viser. Det handler om, at videnarbejderens arbejdsvirkelighed er så kompleks, at lederen ikke kan have indsigt i den. Derfor skal medarbejdere og mellemledere sætte grænser op i forhold til deres leder.”

Men lederen må da også have et ansvar. Fx for at der er plads til at trække en grænse som medarbejder?

”Ja, bestemt. Det eneste, jeg siger, er, at ansvaret ikke er ledelsens alene. Et af mine nøgleresultater viser, at når der kommer en bedre dialog om, hvad der forventes af videnarbejderen, og hvornår hans præstation er god nok, så bliver både hans og lederens erfaringsdannelse forbedret. De bliver simpelthen dygtigere begge to. Samtidig med at deres risiko for stress og nedslidning reduceres.

Men betingelsen for at opnå denne win-win situation er, at der etableres en struktur omkring feedback og dialog, for ellers begynder medarbejderne at lede sig selv på fantasier om, hvornår godt er godt nok. Og så begynder grænseløsheden, og stressen kommer snigende.”

Læs mere:

Raastrup Kristensen, A. (2011). ”Det grænseløse arbejdsliv - at lede de selvledende medarbejdere”. Gyldendal Business.

Brinkman, S. & Eriksen, C. (red.)(2005). ”Selvrealisering - kritiske diskussioner af en grænseløs udviklingskultur”. Klim.