Involverende møder er effektive - og sjovere

06-06-2012
4 min.

Vi befinder os i en krisetid og har ikke længere råd til at bruge penge på ineffektive møder, hvor deltagerne spilder tiden og måske oveni købet keder sig.

Forskning viser, at vi husker budskaber bedre, når vi selv deltager aktivt. Og videndeling kan i sig selv generere ny viden, resultater, fremgang og innovation.

Dagens teknologi i form af bærbare iPads og afstemningsbokse kan med den rigtige software løse udfordringen om at involvere og aktivere alle tilhørerne.

Deltagere blive bedt om at stemme, diskutere og bidrage med deres viden. Eksempelvis blev mødeplanlæggere på en messe spurgt, hvordan det ideelle møde vil se ud om 20 år. Her svarede flertallet, at deltagerinvolvering og interaktivitet er nødvendig for at kunne bidrage til effektive og resultatskabende møder.

Direktøren kan tjekke, om mellemlederne ved, hvordan de skal implementere den nye strategi, som hun lige har fortalt dem om. Har medarbejderne forstået strategien? Efterlever de i hverdagen de nye værdier? Hvilke udfordringer ser de i nærmeste fremtid? Og har de eventuelt nogle lyse ideer eller løsninger?

Trods viden om, at interaktivitet har en række positive virkninger, så foregår de fleste konferencer og møder dog stadig efter den gamle opskrift med en ekspert eller leder på et podie, der øser af sin viden til et passivt publikum. 

I dialog med mange

Region Syddanmark ønskede at opnå et fælles billede af regionens udfordringer. Nøgleaktører skulle inddrages i dialog. Derfor indkaldte regionen til interaktiv Kick Off Konference. 

”Vi ville involvere deltagerne på konferencen via iPads og afstemningsbokse. Deltagerne synes, at det er sjovt at give input. Oplægsholderen kommer også i en helt anden dialog med salen. Hos os i Region Syddanmark er én af udfordringerne, at vi har for få med en videregående uddannelse. Den udfordring skulle deltagerne blive særlig opmærksomme på. Derfor spurgte vi dem om, hvor mange i regionen, de troede, havde en lang uddannelse. Resultatet lod vi oplægsholderen afsløre senere og sammenligne med virkelighedens resultat. Det var noget af en øjenåbner for deltagerne, og det glemmer de ikke, når de selv er blevet spurgt,” siger Carsten Ulstrup, chefanalytiker, Region Syddanmark. 

Også Lærerstandens Brandforsikring har forsøgt sig med involverende møder.

”Vi havde ca. 300 medarbejdere samlet i Den Sorte Diamant. Hvis vi havde afviklet mødet på traditionel vis, havde enkelte måske haft mulighed for at stille spørgsmål og komme med kommentarer, men vi i ledelsen havde dybest set ikke vidst, om det dækkede flokkens holdning. For hvad mener forsamlingen egentlig? Vi spurgte deltagerne. Vi spurgte dem blandt andet, om vores ledere havde svært ved at tage den vanskelige samtale. Det mente flertallet – af både ledere og medarbejdere. Det betød, at vi efter workshoppen kunne sætte målrettet ind og tilbyde den relevante uddannelse til vores ledere,” siger Jørn Anker-Svendsen, administrerende direktør i Lærerstandens Brandforsikring. 

Grænser for involvering

Involverende møder stiller dog større krav til planlægningen, hvis de skal være effektive.

”Man skal have styr på, hvad man involverer deltagerne i. Der kan jo være nogle tabuområder. Eksempelvis ved man måske, at et af delelementerne i en budgetdebat vil sætte sindene i kog.  Det kan forplumre hele debatten. Og så skal man ikke invitere til involvering lige om det delemne. Så man skal være skarp i sin planlægning af en interaktiv konference for at sikre, at deltagerne når de gode resultater,” siger Carsten Ulstrup, chefanalytiker i Region Syddanmark.

Jørn Anker-Svendsen, administrerende direktør i Lærerstandens Brandforsikring, er enig og understreger, at det også stiller større krav til opfølgning fra ledelsens side.

”Hvis man vælger at afholde sin workshop for medarbejderne som et involverende møde, så skal man kunne tåle at få alle slags svar lige i sylten - og så skal man også være klar til at gøre noget ved de problemer, der eventuelt bliver peget på. Hvis man ikke har tænkt sig at reagere på workshoppens resultater, så skal man lade være med at involvere,” konkluderer han.

Organisationer som tænketanken ATV, Transportministeriet, Københavns Universitet, DTU m.fl. anvender interaktive værktøjer på deres konferencer for at brainstorme på fremtiden, sikre buy-in til strategi og handleplaner og få tilført relevant og nødvendig viden.



Virksomheder som DONG Energy, Codan, Grundfos, Vestas, LEGO m.fl. gør brug af interaktivitet til interne møder for at afprøve og implementere strategi og værdier i lederfora, dele viden og navigere i ny lovgivning, nye markeder og via nye produkter og for at forbedre globale samarbejdsprocesser.

Involvering flytter ansvaret for dele af indholdet og resultatet ud til deltagerne i salen. Det er en demokratisk mødeform, der passer til skandinavisk ledelsesstil. Derfor er Norden, og særligt Danmark, helt i front, hvad angår brugen af interaktivitet på møder og konferencer.

1 kommentar
Del Twitter LinkedIn Facebook

Kommenter

Din mail-adresse vil ikke blive vist offentligt
Dette spørgsmål forhindrer spam i kommentarfeltet. Spam-robotter kan nemlig ikke regne, så de kan stoppes med let matematik.

Jens Jensen

01.11.2012 kl. 11.20

Tak for en god artikel.

Dog var der én ting, der fik mig op ad stolen. ' ”Man skal have styr på, hvad man involverer deltagerne i. Der kan jo være nogle tabuområder. Eksempelvis ved man måske, at et af delelementerne i en budgetdebat vil sætte sindene i kog. Det kan forplumre hele debatten. Og så skal man ikke invitere til involvering lige om det delemne. Så man skal være skarp i sin planlægning af en interaktiv konference for at sikre, at deltagerne når de gode resultater,” siger Carsten Ulstrup, chefanalytiker i Region Syddanmark.'

Jeg vil ønske, at flere ledere og konsulenter, herunder Carsten Ulstrup, tør tage en oprigtig dialog omkring de ømme, betændte, og tabulagte emner.

Citatet lugter da langt væk af den manipulerende kanylkommunikation så mange ansatte i den offentlige sektor oplever nu om dagen, ikke mindst når der skal fyres og spares og nedlægges.

Den manglende ærlighed og ægte dialog giver netop angst og stress.

F.eks. i denne udgave af DJØF bladet findes der også artiklen om hvordan ledere få de bedst ud af engagerede medarbejdere. Det sker ved at kommunikere ærligt, at anerkende, at lytte til feedback, at sikre både tid og penge til opgaver.

Det er ikke utænkeligt, at det betændte budgetemne Carsten ikke vil røre ved sit kickoff møde i realitet handlede netop om den type forringelser som får (de tilbageblivende) engagerede medarbejdere til at gå ned med stress.

Andre artikler her i DJØF bladet peger på problemet: DJØF har selv gennemført en undersøgelse, der viser at "Vi tør ikke mere være så kritisk på jobbet". Eller Nina Holm Vohnsens prisbelønnet Ph.d. afhandling omtalt i DJØF bladet: "Lyt til brokkeriet--og lære af det" som beviser, at nutidens forandringsledelse konsekvent undgår dialog og debat--til skade for strategi, arbejdmiljø og de danske borgere. Vi er allesammen gidsler i et system--hvor de vigtigste emner er dem der bliver allermeste tabubelagte og hvor dem der vide og kan bidrage mest til en god udvikling, er netop dem der ikke må komme til ord i et "godt møde".

Jeg klændrer ikke Carsten Ulstrup personligt. Slet ikke. Jeg går ud fra, at som chefanalytiker i en kriseramt region, skal Carsten stort set gør som i alle andre offentlige organisationer nu om dagen. Han skal blot gør som der blevet sagt fra topledelsen, som igen skal parere ordre fra Finansministeriet.

I stedet for ægte dialog--som forandringsledelse skal lægge op til, og som den teknologiske landvindinger som IPads og stemmebokse muliggøre-- får de ansatte og mellemledere lov til passiv at lytte med mens ledelsen terper det, de selv har fået kylet i hovedet--oftest fra Finansministeriet!-- "Ih, hvor godt vi har det med effektiviseringen/ omorganiseringen mm."

Ikke desto mindre er den form for kanylkommunikation den rene Orwelliansk NewSpeak og er en flittigt brugt kommunikationsstrategi i alle totalitære regimer, hvor beslutninger blot skal gennemføres og ikke drøftes. Og sådan er det blevet i Danmark, desværre. Når NewSpeak anvendes i den offentlige i, bliver forandringsledelse en måde at kommunikere, ikke det påtænkte budskab men hellere nutidens voksende magtdistance. Når det sker, bliver de ansatte ikke involveret. De bliver taget som det, projektfaget kalder for "gidsler": dem uden indflydelse som blot skal leve med konsekvenserne af andres beslutninger. Det er ikke udtryk for Danmarks berømte flade hierarki og konsensuskultur. Det hører fortiden til. Det er heller udtryk for en voksende magtdistance som i den gamle Sovjet, hvor borgerinddragelse og demokrati og fri debat bestod i at få lov til at vippe med flager for at vise "involvering".

Nej hvor synd for Danmark og danskere når så god en idé som involverende møder kan bruges til at føre os ad denne beskidte sti.

0 Kommentar
0
Din mail-adresse vil ikke blive vist offentligt
Dette spørgsmål forhindrer spam i kommentarfeltet. Spam-robotter kan nemlig ikke regne, så de kan stoppes med let matematik.