Brobyggere til Asien

24-04-2012
8 min.

Virksomheder som Carlsberg og Ecco vil stå stærkere i Asien, hvis deres ledere udvikler større kulturel åbenhed. Det viser Anne-Marie Søderbergs interviews med 300 danske og asiatiske ledere, der skal bygge bro mellem Danmark og Asien.

Brobyggeren er en leder, der synes skabt til den globale tidsalder. Han taler flydende kinesisk, dansk og engelsk, og som søn af kinesiske indvandrere i Danmark kender han begge kulturer indefra. Derfor holdes han op som det gode eksempel i en ny bog, der interviewer ham og 299 andre danske og asiatiske top- og mellemledere om deres roller som brobyggere mellem dansk og asiatisk kultur.

Brobyggeren er i dag leder af datterselskabet til en stor dansk produktionsvirksomhed, og qua sin opvækst har han et kæmpe forspring i forhold til rent danske kolleger, der ligesom han er udset til at styrke samspillet mellem et dansk hovedsæde og et asiatisk datterselskab, forklarer Anne-Marie Søderberg.

Anne-Marie Søderberg er professor ved Institut for Interkulturel Kommunikation og Ledelse på CBS, og hun har skrevet bogen ’Global Collaboration: Intercultural Experiences and Learning’ sammen med kollegerne Martine Cardel Gertsen og Mette Zølner.

Bogens 300 interviewpersoner arbejder for enten Vestas, Ecco, Carlsberg, Novozymes eller Grundfos. Virksomhederne har alle store ambitioner på de asiatiske vækstmarkeder, og de er med forfatternes ord ”i bevægelse fra at være virksomheder med globalt sigte til at blive ægte globale organisationer.”

Kulturel nysgerrighed bør øges

”Med ægte global mener vi, at sammensætningen af bestyrelse og direktion på sigt skal afspejle den kulturelle mangfoldighed i den globale organisation,” siger Anne-Marie Søderberg og fortsætter:

”Ligesom virksomhedens overordnede strategi og bærende værdier skal formuleres med baggrund i erfaringer og perspektiver fra de mange markeder, hvor virksomheden er til stede. Og længere nede i organisationshierarkiet bør der også være en udstrakt vidensdeling på tværs af lande og kulturer, så procedurer og standarder ikke alene formuleres i hovedkvarteret og søges spredt til datterselskaberne.” 

En sådan omstilling mod globalt lederskab kræver ikke kun indsigt i produkter, økonomi og markedsforhold, men også i kommunikation, kulturer og personaleudvikling. Og det er netop på de sidste ’bløde’ parametre for selskabernes forretningsudvikling, at Anne-Marie Søderberg og hendes kolleger har sat deres undersøgelse ind.

Og efter de mange interviews og feltstudier i primært Kina og Indien, samt løbende opfølgningsmøder med centrale aktører i de fem virksomheder, er konklusionen klar:

”Virksomhederne er godt på vej til at blive globale spillere, men de kunne styrke deres position betragteligt, hvis de danske ledere udviklede større kulturel nysgerrighed og åbenhed over for mennesker med en anden kulturbaggrund, samtidig med at de forholdt sig mere reflekteret til deres egne ledelsesværdier og -praksisser,” siger Anne-Marie Søderberg.

Radikalt forskellige autoritetsforhold

Ofte går udfordringernes størrelse først op for lederne, når de står midt i dem. Og det kommer tilsyneladende bag på mange af lederne, at kulturel læring ikke er noget, der sker nærmest automatisk i samarbejde med nye medarbejdere fra andre lande og kulturer, forklarer Anne-Marie Søderberg.

”Men læreprocesser kræver bearbejdning af kritiske begivenheder og bevidstgørelse om det, man tager for givet.

Ellers risikerer den danske leder aldrig at finde ud af, at han har begået en kæmpefejl, eller at samarbejdet med de kinesiske eller indiske ansatte er ved at køre af sporet,” siger hun.

Det skyldes, at autoritetsforholdet mellem leder og ansatte betyder, at lederen ikke kan forvente at få tilbagemeldinger fra sine medarbejdere. Og derfor vinder han ingen erfaring, som kan bruges i andre og lignende situationer fremover.

Ledere mangler kulturel selvindsigt

Med større forberedelse ville danske ledere være bedre stillet, men den kulturtræning, som er udbredt i dansk erhvervsliv, har i mange år handlet ensidigt om at formidle viden om de andre frem for også at være bevidst om sin egen kulturelle bagage, mener Anne-Marie Søderberg.

”Selvfølgelig skal man vide noget om det land, man rejser til, men der skal være en vekselvirkning mellem at være åben for det fremmede og at være bevidst om sit eget ståsted. Ellers kan man ikke skabe tillid og bæredygtige relationer til mennesker med en anden kulturel baggrund,” siger hun.

Det kan også gå skævt mellem en dansk mellemleder, udstationeret i Kina, og hans kinesiske chef, viser et eksempel i bogen. Her sender danskeren en mail ud til alle ansatte, hvor han foreslår løsning B, uden at huske på, at hans egen leder åbent har støttet løsning A. Det er slemt nok i sig selv, men endnu værre bliver det, da danskerens løsning viser sig at være bedst i overensstemmelse med hovedkvarterets strategi. Hans kinesiske chef er rasende og forklarer, at han nu kun har to muligheder. Enten må han nedgøre den danske leder foran alle sine medarbejdere eller selv tage et kæmpe ansigtstab foran dem. Det lærer den danske leder, at han skal sørge for at udtale sig mere tvetydigt, når han er uenig med sin leder, samt at undlade brug af mail i sådanne situationer.

Facework er utrolig vigtigt

”Facework er utrolig vigtigt i de asiatiske kulturer. Det ved man måske godt på et abstrakt plan, når man sendes ud som dansk leder, men man skal erfare det i en realistisk arbejdssituation, før det for alvor trænger ind. I vores kultur er uddelegering af ansvar og flade magtstrukturer så indgroede, at vi spontant følger den tankegang, medmindre vi har forberedt os meget grundigt på, at vi nu skal agere i en helt anden kultur. Derfor er det ikke nok med et kort kulturtræningskursus inden afrejse,” siger Anne-Marie Søderberg.

Hun foreslår længere kurser, der tilrettelægges af selskabernes egne HR-afdelinger i samarbejde med eksperter i asiatisk kultur. På den måde kan eksperternes viden sættes ind i en kontekst, der er relevant præcis for de ledelsesværdier og det værdigrundlag, som er selskabets eget. I stedet for som nu, hvor selskaberne ofte køber korte kulturtræningskurser ude i byen hos aktører, som ikke har noget specifikt forhold til virksomheden.

Viden forties

Anne-Marie Søderberg foreslår også, at selskaberne forsøger at finde mentorer for de udstationerede ledere i værtslandet, så de sammen med en lokalkendt kan bearbejde de kritiske kulturmøder, som lederne uundgåeligt vil komme ud for.

Et andet forslag er, at man i hovedsædet etablerer et forum, hvor de indstationerede udenlandske ledere kan dele deres viden med de danske ledere.

I praksis oplever mange asiatiske ledere på ophold i det danske hovedsæde, at deres viden og erfaringer ikke er særlig efterspurgt, og derfor tier de med dem. I deres kultur spiller man ikke ud uden invitation, og hvis de danske ledere ikke opfordrer dem til at komme på banen, forholder de sig passivt, selvom de sidder inde med relevant viden i forhold til en konkret situation eller problemstilling.

”Den store taber i sådanne situationer er selvfølgelig virksomheden. Og det kan undre, at der ikke er mere opmærksomhed omkring denne problemstilling, når man tænker på, at flere af virksomhederne i deres værdigrundlag direkte opfordrer ledere og ansatte til at lære af verden omkring dem,” siger Anne-Marie Søderberg.

Kultur er konkurrenceparameter

”Grundlæggende handler det om, at selskaberne i højere grad også ser stabsfunktioner som HR og kommunikation som afdelinger, der kan bidrage til virksomhedens globaliseringsstrategi og forretningsudvikling. I stedet for alene at se HR som den afdeling, der rekrutterer og udfærdiger kontrakter, forhandler løn og sørger for efteruddannelse. Og kommunikationsafdelingen som den afdeling, der eksternt og internt kommunikerer, hvad andre har besluttet,” fastslår Anne-Marie Søderberg.



På de afrapporteringsmøder, som hun og kollegerne har holdt med virksomhederne, har nogle givet udtryk for, at de vil opprioritere indsatsen inden for HR og kommunikation, mens andre har sagt, at økonomien aktuelt ikke er til det.

”Jeg er ikke i tvivl om, at kulturforståelse er et meget vigtigt konkurrenceparameter for virksomheder, der agerer globalt. Derfor burde virksomhederne opruste kraftigt på det her område. For ikke mindst i tider med knappe ressourcer, er det uhyre vigtigt at få godt fodfæste på de markeder, der er i vækst,” siger Anne-Marie Søderberg.

’Global Collaboration: Intercultural Experiences and Learning’ udkommer på det engelske forlag Palgrave Macmillan til juni.

Læs mere:

Brannen, M. Y. (2009): ’Culture in Context: New Theorizing for Today’s Complex Cultural Organizations’. In: Nakata, C. (Ed.): ’Beyond Hofstede. Culture Frameworks for Global Marketing and Management’. PalgraveMacmillan, pp. 81-100.

Fitzsimmons, S.R.; Miska, C. & Stahl, G.K. (2011): ’Multicultural employees: Global business’ untapped resource’. In: Organizational Dynamics, 40 (3), pp. 199-206. 

Primecz, H.; Romani, L. & Sackmann, S. (Eds.) (2011): ’Cross-Cultural Management in Practice: Culture and Negotiated Meanings’. Cheltenham: Edward Elgar.

Kommentér
Del Twitter LinkedIn Facebook

Kommenter

Din mail-adresse vil ikke blive vist offentligt
Dette spørgsmål forhindrer spam i kommentarfeltet. Spam-robotter kan nemlig ikke regne, så de kan stoppes med let matematik.