Kan du kommunikere lederskab?

06-03-2012
9 min.

Moderne ledelse er ofte lig med selvledelse. Ansvar uddelegeres, og ansatte leder sig selv. Modellen kan være givtig, men moderne ledelse kan i den daglige interne kommunikation også skabe tvivl om, hvem der egentlig er lederen. Får de ansatte ikke indtryk af dit lederskab, vil de være mindre tilbøjelige til at identificere sig med virksomhedens kultur, og deres motivation vil være diffus.

I en arbejdssituation har de ansatte behov for at vide, hvem der har lederskabet. De har behov for at vide, om du er kompetent som leder. Det lederskab kan du signalere med resultater og handlinger, men du kan også gøre det i tale og på skrift, når du dagligt kommunikerer. Faktisk kan du kun demonstrere effektiv ledelse, når du også kan kommunikere dit lederskab. Det kan du ikke, hvis du i den daglige kommunikation virker vag, abstrakt, mumlende, tvivlrådig, spagfærdig og tilbageholden, eller hvis dit kropssprog er defensivt, og dit blik er ukoncentreret. Når du taler og skriver, skal du vise, at du tager et klart lederskab på dig.

Gode råd når du kommunikerer lederskab

Udstrål lederskab med dit kropssprog. Hav kontrol over mimik og gestik. Brug rolige og velovervejede fagter.

Bevar roen i enhver situation. Mister du besindelsen eller over-blikket mister de tilliden til dig.

Få øjenkontakt og vær ikke bange for at fastholde øjenkontakt.

Udstrål nærvær. Kig med åbent blik på de ansatte og vis at du lytter.

Hvis der er problemer i virksomheden, og de ansatte er usikre eller går rundt og skumler, er der risiko for at deres motivation og præstation falder. I de situationer skal du præsentere løsninger og konkrete anvisninger til de ansatte. Undgå tvivlrådighed. Ellers får de indtryk af en usikker leder, der er trængt op i en krog, uden kontrol over sagerne.

Besvar de ansattes kritiske spørgsmål med åbenhed. Man deres usikkerhed i jorden.

Abstrakt sprog er ikke ualmindeligt i ledelseskommunikation. Men skriver og taler du abstrakt, giver du ikke indtryk af, at du vil i dialog med de ansatte. De forstår måske heller ikke, hvad du mener. Resultatet er ikke nærhed og følgeskab, men distance og forvirring.

Lyd som en person, ikke som en tør fagmand. Undgå et sprog der er akademisk, abstrakt og fagligt indforstået.

Ros er et godt virkemiddel, når man vil bruge kommunikation til at motivere de ansatte. Ros skaber stolthed og får dem til at yde en god indsats. Men hvis din ros er ukonkret, virker den utroværdig og skaber mistillid. Du skal være konkret, når du roser. Hvorfor har de ansatte fortjent din ros? Giv konkrete svar på det, ellers virker du falsk.

Klicheer høres tit i ledelseskommunikation. Men bruger du klicheer, fraser og floskler kan der opstå tvivl om du kan tænke selvstændigt, og om du mener det, som du siger.

Sniksnak viser ikke lederskab. Benyt sproglig økonomi, der viser, at du kan skære ind til benet og sætte fokus på der væsentlige. Kort er godt. Hav et budskab, der er klart og væsentligt. Det viser lederskab.

Benyt et mundtligt sprog med korte hovedsætninger og formuleringer fra hverdagen. Mundtlighed skaber en nærhed mellem dig og de ansatte.

Omvendt skal tonen ikke virke jovial. Som leder er du hævet over de andre.

Etos

Tror medarbejderne på dig?

I moderne ledelse kan du ikke styre medarbejderne med magt. De ansatte skal følge dig frivilligt. De skal stole på, at du er kompetent som leder. Når du skal lede og motivere dine medarbejdere, er din troværdighed afgørende. Jo højere troværdighed du har, jo mere villige er de til at bakke op om dine beslutninger. Har du omvendt lav troværdighed, vil de møde dig og dine ord med modvilje. Høj troværdighed gør dine medarbejdere positive og åbne. Lav troværdighed gør dem negative og lukkede. Men hvordan får du høj troværdighed? Hvordan får du dem til at nære en umiddelbar tillid til dig? Det kan Aristoteles forklare. Når man vil overbevise andre, sagde han, skal man have en god etos. Det vil sige en tillidsvækkende karakter. Du kan opbygge god etos med tre dyder. Fejler du på en af dyderne, mister du troværdighed.

De tre etosdyder:

1. Du skal have velvilje over for dine medarbejdere. De skal føle, at dine budskaber er en fordel for dem. Vis, at du har en oprigtig og engageret interesse i, at det går dem godt. Du taler ikke kun for egen vindings skyld, men for hele organisationens og de enkelte medarbejderes skyld. De ansatte skal mærke, at I er i samme båd. I har de samme grundværdier og er enige om det basale. Udtryk empati, interesse, fælles værdier og fælles sprog over for de ansatte. Taler du i et abstrakt og upersonligt sprog, vil de ikke føle, at du taler til dem og dermed heller ikke, at I er i samme båd. Det nedbryder etos og evnen til at overbevise. Det er ikke et tilfælde, at de politikere, der har en høj troværdighed, også er dem, der forstår at tale i et sprog, vælgerne forstår. Du kan også øge din etos ved at referere til personer og autoriteter, som de ansatte respekterer, og som er enige med dig.

2. Du skal være moralsk retskaffen. Folk har lettere ved at overgive sig til en person, der overholder de sociale spilleregler for god moral. Omtal andre respektfuldt, og undlad at virke negativ, nedladende, bitter og selvisk. Alle negative følelser skader din etos. Er du vred, skal vreden vendes til noget positivt og konstruktivt. Tal om positive ting, og få de ansatte til at føle, at du er deres ven. Du må ikke lyve, bagtale eller tale ondt om andre. Du er ubestikkelig og manipulerer ikke med andre. Det styrker din moralske habitus, når du er ærlig med hensyn til de interesser, du er styret af. Omvendt bliver du utroværdig, hvis du udgiver dig for at være en anden end den, du er. Spil med åbne kort, og vær ærlig med dine hensigter.

3. Du skal være kompetent og udvise sund fornuft. Du skal demonstrere kompetent lederskab og kunne træffe de rigtige beslutninger, så både virksomheden og de ansatte har det godt. Når du kommunikerer med de ansatte, skal du vise, at du kan detaljerne udenad. Du ved, hvad du taler om. Jo større erfaring du har, og jo bedre resultater du kan fremvise, des mere kompetent vil du virke. Du må gerne være belæst og have en stor viden, du kan trække på. Vis, at du har en sund dømmekraft og kan se nuanceret på en sag. Hav forståelse for, hvordan sagen ser ud fra modpartens side. Hvis du ofte er i dine følelsers vold, kompromitterer du din sunde fornuft og dermed din evne til at se nuanceret på en sag. Det er godt at være besindig og afbalanceret.

Patos

Taler du til dine medarbejderes følelser?

Ledere er ofte dygtige til at give deres medarbejdere en teknisk og rationel forståelse af en sag, men det kan knibe med at give medarbejderne en emotionel forståelse af sagen. Det er uheldigt. Vi erkender nemlig ikke kun med fornuften, men også med følelserne. Hvis du kan vække de ansattes følelser, er det ofte nemmere at flytte dem derhen, hvor du gerne vil have dem. Det ved fx politikere og reklamefolk, der ofte appellerer til vores følelser, når de vil overbevise os om et budskab. Desuden kan det være anstrengende og kedeligt, hvis du taler i et abstrakt sprog og kun appellerer til en logisk forståelse. Derfor skal du ikke kun appellere til fornuften, men også bruge patos, når du kommunikerer med dine medarbejdere. Det giver en stærkere og mere helstøbt forståelse.



Du kan bruge patos på to måder: Ved at skabe billeder i medarbejdernes hoveder og ved at appellere til folks her-og-nu-følelser som fx glæde, stolthed og vrede.

Når du skaber billeder i dine tilhøreres hoveder, aktiverer du deres fantasi, så de er med til at producere indholdet – og dermed budskabet – i det, du siger. Det gør budskabet mere levende og underholdende, men det får også de ansatte til at tage større ejerskab for budskabet. Du skaber billeder ved at fortælle historier og ved at beskrive mennesker og deres handlinger. Beskriv ting levende og konkret, så folk ser det for sig og mærker det på egen krop. Giv eksempler på det, du siger. Fortæl en historie, der fanger folks opmærksomhed. Det forstærker din præsentation og understøtter dine pointer. Først fortæller du, hvornår det skete. Så fortæller du, hvor det skete. Og så fortæller du, hvad der skete. Fortæl historien med scener og replikker.

Du kan appellere til her-og-nu-følelser som fx frygt og stolthed. Du kan appellere til folks stolthed over deres arbejdsindsats og til deres frygt for, hvad der sker, hvis I ikke udvikler jeres organisation. Aristoteles beskriver i sin bog om retorik, hvordan man spiller på forskellige følelser. Her er nogle eksempler:

  • Frygt. Alle frygter noget, og det kan være gavnligt at spille på det. Du kan fx fremkalde medarbejdernes frygt ved at tale om, hvad der sker, hvis ikke de arbejder mere ihærdigt.
  • Håb. Gå fra frygt til håb. Man skal vide, hvordan frygt overvindes for at indgyde folk håb. Man føler håb, hvis man ser, at hjælpen er nær. Og hvis man er vant til at komme godt ud af vanskelige situationer.
  • Vrede. Vi bliver vrede, når vi får det modsatte af det, vi føler, vi burde have fået. Man bliver vred, når man bliver hindret i at nå et mål. Dem, vi bliver vrede på, er altid konkrete personer og grupper.
  • Formildelse er det modsatte af vrede. Når vreden er mobiliseret, skal den atter mildnes. Vi er mildt stemt over for dem, der respekterer os, og over for dem, der ikke mente noget ondt med deres handlinger. Over for dem, der indrømmer deres fejl og angrer deres handlinger.
  • Misundelse er en følelse af ubehag, når vores jævnbyrdige har succes. Vi bliver misundelige på dem, der er os nær i tid, sted, alder og omdømme, dem vi konkurrerer med. Misundelse kan være en stærk drivkraft, hvis den vendes til noget positivt.
  • Venskabelighed. Hvis folk er fjendtlige, kan det være nødvendigt at fremkalde venlige følelser. Venlighed er, når vi ønsker andre det godt, ikke for vores egen skyld, men for deres. Dem, vi synes, er venlige, er dem, der kan lide os og vil os det godt.

Kommentér
Del Twitter LinkedIn Facebook

Kommentarer


Din mail-adresse vil ikke blive vist offentligt
Dette spørgsmål forhindrer spam i kommentarfeltet. Spam-robotter kan nemlig ikke regne, så de kan stoppes med let matematik.