God ledelse afhænger af kontekst og niveau

Ledelsesteoretikere har i årevis forsøgt at finde de universelle gyldne ledelsesprincipper. Leadership Pipeline gør op med ideen om én fælles opskrift på god ledelse.

Leadership Pipeline blev udviklet i USA i 1990’erne og bygger på, at god ledelse er afhængig af, hvilket ledelsesniveau man befinder sig på. Teorien har vundet stor anerkendelse blandt private virksomheder og er i dag implementeret i hver femte Fortune Global 500-virksomhed – fx Microsoft, Hewlett-Packard og Deutsche Bank.  

Ledelse afhænger af konteksten

”Når man stiger i graderne i løbet af lederkarrieren, skal man jo ikke blive ved med at kunne det samme. Det afhænger af konteksten og lederniveauet. Er man leder for medarbejdere, leder for ledere, funktionel chef eller topchef? Leadership Pipeline er en af de første teorier, der definerer dette på en praktisk anvendelig måde, og som udvikler ledere i forhold til det niveau, de befinder sig på,” siger ledelsesforsker og studielektor Thorkil Molly-Søholm fra Aalborg Universitet.

”Ideen er, at ledere skal udvikles i forhold til de konkrete mål, der er for deres arbejde. Det betyder, at lederudvikling ikke længere skal foregå løsrevet fra arbejdspladsen på et fjernt kursus. Det bliver noget, organisationen selv varetager, i takt med at den formulerer sin strategi og sine mål, og får dem udpindet på alle niveauer. Derfor bliver lederudvikling pludselig noget, organisationen i høj grad selv kan lære at håndtere. Det er en stor styrke og klart en af grundene til, at tilgangen er blevet så populær,” fortæller Thorkil Molly-Søholm.

Leadership Pipeline i det offentlige

Sammen med studielektor Kristian Dahl fra Aalborg Universitet har Thorkil Molly-Søholm forsket i Leadership Pipeline i en årrække, og i 2009 igangsatte de et projekt, der for første gang skulle oversætte teorien til den offentlige sektor i Danmark.

”Leadership Pipeline er udviklet til private virksomheder. Selvom der er mange ligheder mellem offentlig og privat ledelse, er der også mange forskelle. Derfor mente vi, at det var relevant at formulere en samlet ramme for, hvad der egentlig kendetegner offentlig ledelse. Og det førte til Offentlig Leadership Pipeline (OLP),” siger Molly-Søholm.

Forskningsprojektet er gennemført sammen med 15 offentlige organisationer og flere hundrede offentlige ledere, som de sidste tre år har tilpasset den traditionelle Leadership Pipeline til den offentlige sektor og afprøvet teorien i praksis. Resultatet kan nu læses i bogen ’Leadership Pipeline i den offentlige sektor’, som beskriver, hvad offentlige ledere generelt skal kunne for at lykkes. Det gælder dels de fire klassiske ledelsesniveauer – leder for medarbejdere, leder for ledere, funktionel chef og topchef – og dels otte særlige offentlige kompetencefelter: politisk tæft, faglig ledelse, kommunikative kompetencer, skabe ledelsesrum, strategiarbejde, procesledelse, navigere i det offentlige rum og agere rollemodel.  

HR og strategi

En af de offentlige organisationer, der har været med til at formulere OLP og selv afprøvet teorien undervejs i projektet, er Beskæftigelsesministeriet.

”Beskæftigelsesministeriet er en enhedsorganisation, og derfor har vi en stærk tradition for at arbejde fælles om ledelse. Vi har ens retningslinjer for rekruttering, for introforløb, for trivselsmålinger osv. Men vi har til gengæld manglet en samlet ramme for hele vores ledelsesarbejde, og den mulighed så vi med OLP,” siger Merete Agergaard, afdelingschef i Beskæftigelsesministeriet og ansvarlig for HR.

Hun fortæller, at ministeriet startede med et mindre pilotprojekt i Arbejdstilsynet. Det gav så gode resultater, at man besluttede at rulle den nyudviklede tilgang ud i hele ministeriet, hvilket de netop er gået i gang med.

Hun mener, en af de store styrker i tilgangen er, at man tager afsæt i organisationens egen kontekst.

”Kursuskataloger er desværre alt for tit afkoblet den virkelighed, som ledere befinder sig i. Og eksterne lederudviklingsforløb er ofte meget individuelle. Med OLP er hele ideen, at Beskæftigelsesministeriet skal udvikle lederne i vores organisation med afsæt i egne strategier og udfordringer - ved at pinde ud, hvad strategierne konkret betyder på hvert lederniveau. Vi får altså koblet lederudvikling til organisationens mål og strategier. Og dermed koblet HR-området til strategien. Det er en stor styrke,” siger Merete Agergaard.  

Klare forventninger til ledere

Det første skridt er, at HR-afdelingen besøger alle ministeriets institutioner, hvor man på chefniveau definerer, hvad lederne i den pågældende institution skal kunne, hvilke udfordringer de står over for, og hvor udviklingsbehovet er.

”Med denne metode får vi nu præcist formuleret, hvad man skal kunne for at lykkes – lige fra kontorchef til departementschef. Det kommer til at skabe klarhed i forventningerne til, hvad der kræves af alle i hele ledelsesfødekæden, og det vil gøre leder- og talentudviklingen mere kvalificeret,” siger Merete Agergaard.

Næste skridt bliver at tilpasse ministeriets støtteværktøjer for ledelse – fx resultatlønsaftaler, lederevaluering, lederintroduktion og lederuddannelse. Formålet er at skabe en rød tråd igennem støtteværktøjerne og opbygge en sammenhængende kæde af aktiviteter, der skal fremme god ledelse.  

Store besparelser på lederudvikling

Klarhed i forventningerne til de enkelte ledere er, ifølge Thorkil Molly-Søholm, også med til at give mange organisationer store besparelser, når de indfører Leadership Pipeline.

Når alle ledere kan se, hvad man skal kunne på forskellige niveauer, bliver det tilsvarende lettere for chefer at sende opgaver med det rette udviklingspotentiale nedad i systemet – og dermed klæde potentielle ledere på til at rykke opad i fødekæden. Organisationerne bliver dermed bedre til selv at varetage deres egen lederudvikling, og det sparer penge.

”En del af ideen med Leadership Pipeline er, at man skaber sit eget talentudviklingssystem, hvor organisationens ledere selv er med til at udvikle hinanden. Og fra erfaringerne i det private ved vi, at det kan spare mange penge på HR-kontoen,” siger Thorkil Molly-Søholm.

Dels behøver organisationen ikke længere at sende så mange ledere ud af huset på efteruddannelse. Og dels får man en større pulje-- interne talenter, hvilket gør det muligt at rekruttere flere ledere fra egne rækker.

”Ledere, der rekrutteres udefra, er generelt dyrere, fordi de ofte er længere om at falde til, og fordi eksterne lederrekrutteringer oftere ender i fyringer eller opsigelser,” siger Thorkil Molly-Søholm.

Forskning viser, at de bedst præsterende private virksomheder i dag henter 70-80 procent af deres ledere internt. Derfor kan det formentlig også betale sig for offentlige organisationer at udvikle flere ledere fra egne rækker. 

OLP vil professionalisere offentlig ledelse

Om besparelserne også vil vise sig i Beskæftigelsesministeriet er endnu for tidligt at gisne om. Men Merete Agergaard er dog allerede sikker på, at en række andre åbenlyse fordele vil vise sig.

”I øjeblikket er vi i gang med niveau for niveau at formulere, hvad vores ledere skal kunne. Den øvelse betyder, at vi får en struktureret dialog og et fælles sprog for ledelse i vores organisation. Det vil gøre os mere bevidste om, hvad vi vil med ledelse og ledelsesudvikling i ministeriet, hvilket i sig selv vil øge kvaliteten af den ledelse, der bliver udøvet,” siger hun.

Hun tror, at hele den offentlige sektor kan drage fordel af projektet.

”Der har længe hersket et dogme om, at god ledelse var noget universelt og ens for ledere i det offentlige og private. Og så har vi jo alligevel altid vidst, at der er forskelle på de to sektorer. Den forskel har vi nu fået sat ord på, og det tror jeg i sig selv har stor værdi,” siger hun.

Den vurdering er Thorkil Molly-Søholm enig i. Han håber på, at OLP kan bidrage til en professionalisering og myndiggørelse af begrebet offentlig ledelse.

”New Public Management-tilhængerne har jo længe insisteret på, at man kan overføre ledelsesmetoder og hårde styringsværktøjer fra det private, baseret på rationel økonomisk tænkning, direkte til den offentlige sektor. Resultaterne er blandede, og mange offentlige ledere har svært ved at få metoderne til at virke i den offentlige kontekst. Vores forskningsprojekt viser, at der skal ske en markant tilpasning af Leadership Pipeline, for at det kan fungere i den offentlige sektor. Nu har vi så fået en tilgang til at forstå og sikre dygtig ledelse, som præcist er tilpasset vilkårene og logikkerne i den offentlige sektor. Og det ser jeg som en positiv udvikling,” slutter Thorkil Molly-Søholm.