Fælles fodslag giver selvfede organisationer

Værdibaseret ledelse har længe været udråbt til et af tidens mest populære redskaber, når det handler om at få medarbejdere til at gå i takt og styre efter samme strategi. Nu peger ny forskning på, at fælles fodslag og et stærkt organisatorisk værdisæt på en arbejdsplads dog også kan gå hen at blive for meget af det gode.

I en ph.d.-afhandling fra Aarhus Universitet har Ana Luiza de Araújo Burcharth undersøgt, hvorfor nogle små og mellemstore virksomheder synes at være mere åbne for nye ideer og bedre til at omsætte teknologier udefra til nye produkter end andre. Og et af hendes primære resultater er, at hvor stærke fælles værdier kan være gode til at samle medarbejderne om en fælles strategi, så kan værdierne også blive for ensrettende. De kan nemlig få medarbejderne til at tænke så ens, at det får dem til kun at foretrække egne ideer og dermed lukke af for den viden, der kommer udefra, som virksomheden skal leve af for at være innovativ.

Nok i sig selv

”Små og mellemstore virksomheders overlevelse handler i høj grad om, hvor gode de er til at opfange ny viden og nye teknologier udefra og omsætte dem til egne produkter. For de har ikke ressourcer til at opfinde den dybe tallerken selv hele tiden. Jeg har undersøgt, hvorfor visse virksomheder er langt mere åbne for ny viden end andre. Og blandt andet fundet ud af, at når medarbejdere bliver så integrerede i organisationers kulturer og værdier, at de kommer til at tænke meget ens, så lukker de mere af for omverdenen. De virker, som om de har nok i sig selv. Og det kan medvirke til, at virksomheder går i stå,” siger Ana Luiza de Araújo Burcharth, der er adjunkt ved Aarhus Universitet, hvor hun afleverede sin ph.d.-afhandling sidste år i marts.

Hendes forskning viser, at det, der afgør, hvor gode virksomheder er til at opfange viden udefra, blandt andet afhænger af deres vilje og deres evne til innovation. Innovationsviljen udspringer i høj grad af de psykologiske processer i en organisation, som igen er styret af værdierne, kulturen og normsættet. Og det er især dem, Ana Luiza de Araújo Burcharth har fokuseret på i afhandlingen.

Integration er afgørende

Ifølge Ana Luiza de Araújo Burcharth er der typisk flere forskellige faktorer, der gør, at værdisættet og kulturen i en virksomhed får medarbejderne til at tænke ens. Den første handler om, hvordan man integrerer nye ansatte i organisationen.

”Min undersøgelse viser, at visse virksomheder bruger oplæring og integration af nye medarbejdere til at få dem sporet ind på organisationens værdier og kultur. Det kan være HR-afdelingen, men det kan også være gennem mentorordninger, sidemandsoplæring og de forskellige teambuildingprocesser, som man arrangerer for hurtigt at give nye ansatte et stærkt tilhørsforhold til virksomheden og få dem indlemmet i det kollektive adfærdskodeks, der er på arbejdspladsen. Der er tale om en socialiseringsproces af nye ansatte ind i de normer, regler og værdier, der hersker i organisationen. Og de processer kan være med til at udvikle en form for lukkethed i en organisation,” fortæller Ana Luiza de Araújo Burcharth, som både har gennemført kvalitative interviews blandt en mindre gruppe af virksomheder og på den baggrund kvantitativt interviewet 169 små og mellemstore teknologiske produktionsvirksomheder.

Dem, der ligner en selv

En anden forklaring på, at medarbejdere i små og mellemstore virksomheder især kan have en tendens til at lukke sig om sig selv, handler også om den måde, man rekrutterer nye ansatte på. Der er nemlig ofte tale om små virksomheder, der ikke har ressourcer til at have en selvstændig HR-afdeling til at tage sig af rekruttering. Og derfor bliver det tit chefen selv, der hyrer nye medarbejdere, og som ofte kommer til at ansætte folk, der ligner ham eller hende selv lidt for meget. Hvilket igen er med til at forstærke tendensen til, at medarbejderne tænker ens og handler efter samme stærke kollektive værdisæt.

”Et stærkt værdisæt og en solid organisationskultur har jo en lang række fordele. Dem vil jeg slet ikke så tvivl om med min afhandling. Men min forskning viser, at der også er en bagside af den medalje, der handler om at have medarbejdere, der tænker meget ens. For den stærke fælles kultur udvikler ofte også en stærk selvfølelse på en arbejdsplads, og den kan være med til at udvikle sådan en ’nok i sig selv’-holdning. En holdning om, at ’vi herinde er bedre end dem derude’. Og den holdning er med til at skabe en indadvendthed og en afstandtagen fra udefrakommende ideer. Det er også, hvad man kalder følelsesmæssige fordomme mod udefrakommende ideer eller det såkaldte Not Invented Here Syndrome (NIH),” forklarer Ana Luiza de Araújo Burcharth.

Fordomme over for omverdenen

Hun fortæller, at NIH-syndromet har været kendt i organisationsforskningen siden 1960’erne og altså betyder, at medarbejdere udvikler en slags negativ attitude over for viden og teknologier, som ikke er udviklet i deres egen organisation. Man kommer med andre ord til at føle sig så overlegen af de sammentømrede værdier, at man ikke rigtig tror, at omverdenen har noget at byde på, når det kommer til nye input og innovative tendenser. For det er jo sikkert ikke lige så godt som det, man selv kan udvikle.

”Forskning viser, at NIH-syndromet skaber en tendens til, at man helst kun bruger sine egne ideer og sin egen viden til at udvikle nye produkter. Der kan ligefrem opstå en tendens til, at man føler sig truet af eksterne ideer og derfor bruger al energien på at udvikle nye ting selv frem for også at undersøge, om man mon kunne bruge tænkning udefra til nye produkter eller løsninger,” siger Ana Luiza de Araújo Burcharth.

Erkend værdiernes slagside

Hun fastholder dog, at det altid vil være en god ting, hvis en organisation selv har en stærk tradition for at føde innovative ideer og produkter. Men at traditionen samtidig kan risikere at sætte virksomheden helt i stå, hvis den bliver så stærk, at medarbejderne lukker sig om sig selv. Og selvom ingen virksomheder i realiteten er helt lukkede, men alle altid via uformelle kanaler vil blive en lille smule påvirket af omverdenen, kommer hun med en række anbefalinger til, hvordan man kan forholde sig åben.

“Først og fremmest skal man som leder erkende og være bevidst om, at hvor en homogen medarbejdergruppe og en stærk kultur har klare fordele, så kan det også have en slagside. Og den slagside kan påvirke organisationens innovationsevne negativt,” siger hun og forklarer videre, at hun siden afhandlingen har arbejdet videre med samme problemstilling, og at hendes seneste forskning blandt andet viser, at klare efteruddannelses- eller træningsprogrammer med fokus på innovation ofte formår at mindske medarbejderes og dermed organisationers lukkethed.

”De virksomheder, som har deres egne veldefinerede uddannelsesprogrammer, der specielt fokuserer på innovationsprocesser, lykkes ofte med at reducere den negative holdning til udefrakommende ideer. Det er uddannelsesprogrammer, hvor man lærer medarbejderne at være opmærksomme på de ting, der kommer udefra, og som gør dem bevidste om vigtigheden af at lytte til nye tiltag og teknologier fra omverdenen, forklarer Ana Luiza de Araújo Burcharth og uddyber, at det ofte også handler om at skabe nogle incitamenter, der kan få de ansatte til også at spidse ører efter eksterne ideer. Og hvad enten det er i form af bonusser, aflønningsformer eller personalegoder, kan det være en måde at sikre en åben innovativ tænkning på en arbejdsplads.

Hvad skal der kigges efter

Men endelig mener Burcharth også, at det er vigtigt, at ledelsen klart udpeger en retning og en strategi for de innovative tiltag. Med det enorme informationsflow, der er tilgængeligt i dag, er det afgørende, at de ansatte ved, hvilken vej de skal spejde, så de ikke lader sig bombardere af ny viden og teknologiske ideer fra alle retninger.

”Det er vigtigt med klare innovative visioner og strategier fra ledelsen i en organisation. Medarbejderne skal vide, hvilken overordnet retning virksomheden ønsker at gå, så de ved hvilke ideer og hvilken viden der er relevant at kigge efter,” slutter Ana Luiza de Araújo Burcharth.