EU-Kommissionen iværksætter ledelsesreform

Hvor står Venus fra Milo? Det var den slags Trivial Pursuit-spørgsmål ansættelsesprøven til EU-jobs tidligere var bygget op om. I dag er prøven totalrenoveret og tester i langt højere grad generelle kompetencer.

Men EU med de 40.000 ansatte er fortsat en organisation, som er præget af, at man rekrutterer fra bunden: Man består prøven som ung, får et job i EU og avancerer op igennem systemet og ender i bedste fald med et lederjob – førhen via et sindrigt pointsystem. EU er på den måde et lukket system. Lederne findes internt ad hierarkiets vej og via ’landekvoter’. Kvoterne skal sikre, at hvert medlemsland er repræsenteret med landsmænd også på lederniveau i administrationen.

Da danskeren Steffen Smidt i slutningen af 90’erne var kommissionens generaldirektør for administration og personale, fik han sat et større personalepolitisk reformprogram på tegnebrættet.

Men ting tager tid i EU-systemet, og først i de senere år har man for alvor sat turbo på at professionalisere den interne rekruttering og udvikling af ledere.

Her er der igen danskere på spil. Konsulentfirmaet Mercuri Urval vandt sidste år en fire-årig opgave med at teste alle kandidater til lederposter i EU-Kommissionen – også dem, som bliver kvoteret ind på landekvoter, kun generaldirektører er undtaget. Firmaet skal også udvikle individuelle udviklingsforløb for nyudnævnte topledere og udvalgte ledertalenter.

Bedre sent end aldrig

Bedre sent end aldrig og meget positivt, at det nu sker, siger tidligere klimaminister og EU-forsker Lykke Friis (V).

”EU har ligesom andre internationale bureaukratier, fx FN, en udfordring med at skulle rykke mere over mod, at det ikke er nationalitet, der afgør, om man stiger i hierarkiet, men kompetencer.”

”EU har ligesom mange andre offentlige administrationer haft tradition for at løfte den fremmeste blandt ligemænd op på chefposterne, altså at udnævne den bedste sagsbehandler til chef,” siger Sebastian Volkers, seniorkonsulent og projektleder for Mercuri Urvals udstationerede konsulentteam i Bruxelles.

”Denne form for udvælgelse er man ved at gå bort fra. Nu ser man i større grad på, hvem der har de rigtige ledelseskompetencer,” siger han.

Lykke Friis understreger, at nogle af de dygtigste embedsmænd, hun har mødt både som minister og EU-forsker, har været folk, som sad i Kommissionen.

Men derfor er det alligevel meget nødvendigt med ledelsesreformer og moderniseringer på samme måde, som vi har set det i de nationale administrationer, understreger hun. Både på grund af de udfordringer, som EU står overfor. Og fordi EU’s budget ikke kommer til at vokse, men det modsatte.

”Embedsværket skal løbe hurtigere på literen samtidig med, at EU lige nu – uanset om det er retfærdigt eller ej – har fået betydelige ridser i lakken og er pisket til at levere resultater,” siger hun.

Kampen om de bedste hjerner

”Du kan sige, at apparatets fokus skal drejes væk fra at være en velsmurt teknokratisk maskine til, at man i højere grad kan skabe synlige resultater for borgerne i Europa,” siger Sebastian Volkers.

Mercuri Urval har fået meget frie hænder til sit arbejde i Kommissionen, understreger han.

”De ledertest, vi gennemfører, er ret avancerede i forhold til, hvad man hidtil har været vant til i EU-systemet. Det lidt stive franske embedssystem, som EU-Kommissionen er bygget op på, er for alvor begyndt at lære af den moderne ledelsestænkning, som den praktiseres i bl.a. Skandinavien.”

Så der trækkes på hele paletten af redskaber. Ledere og lederkandidater testes på, om de har personligheden, motivationen og færdighederne, så de kan skabe resultater, effektivisere og udvikle deres medarbejdere, tiltrække talenter og så videre, forklarer han.

EU har erkendt, at det ikke længere bare – og slet ikke i fremtiden – er købers marked, når det gælder om at få de bedste hjerner ind, mener Sebastian Volkers.

”I dag motiveres ledertalenter, som kan skabe forandring, ikke nødvendigvis af en organisations navn, nedarvede prestige og størrelse, men om der er god ledelse, som kan skabe rum for personlig og professionel udvikling. Derfor skal EU-Kommissionens topledere være talentmagneter, der kan tiltrække de bedste i Europa.”

Hierarki tæller

EU-forsker Caroline Howard Grøn, KU, er forfatter til den netop udgivne bog ’Ledelse med omtanke’, som bl.a. bygger på hendes ph.d.-afhandling om ledelse i EU-systemet. Hun hilser moderniseringen velkommen. For der er brug for den.

Men hun ønsker også Mercuri Urval held og lykke, for der skal knofedt til for at ændre den indre kultur i EU-Kommissionen.

Allerede i starten af 00´erne indførte man nogle evalueringssystemer, som skulle trække lederen væk fra være den tekniske ekspert og over mod at være ’manageren’.

”Men man havde ikke særlig stor succes med det,” siger hun.

Der var og er en kultur, som lægger stærk vægt på hierarkiet og dermed på, at chefen er on top of the dossiers, som de selv siger, altså ’kan kontorets sager’, siger hun

”Du kan godt have en retorik om, at chefen skal være sparringspartneren og ikke eksperten på alle detaljerne, men til forhandlingsmøderne kan den almindelige fuldmægtig normalt ikke tage ordet. Det føres af kontorchefen eller af direktøren.”

Det er godt, at EU har ’skandinaviseret’ deres ansættelsesprøver, understreger Caroline Howard Grøn.

”Systemet kan godt bruge nogle, som tænker anerledes. Men dét, man skal tænke over, er, at det kan være svært at være den, som bliver indplaceret i et system, som fungerer anderledes, end man selv gør. Det er vigtigt at fortælle dem, man rekrutterer, hvad det er for en organisation, de skal ind i. Ellers risikerer man, at de hurtigt forlader den igen eller bare ikke skaber den forandring, man ønsker.”

Nationale hensyn nødvendigt til de øverste poster

EU bliver aldrig som et multinationalt selskab, der bare kan hente sine øverste chefer ind ved hjælp af professionel search & select. Der må og skal også i et vist omfang tages nationale hensyn, når de øverste stillinger besættes, lyder det fra Steffen Smidt, i dag Danmarks ambassadør ved UN i Geneve.

”Der er ingen tvivl om, at den nationale og politiske indflydelse indtil for ikke ret mange år siden har været stor, og at dén professionalisering, der er sket, har neddroslet den til et mere naturligt niveau for den multinationale organisation, som EU jo er,” siger han.

”Vi kan ikke løbe fra, at EU som projekt er en fælleshed af dét, som hvert land kommer med, understreger han. Derfor skal de 27 lande hver især opleve, at deres lands nationale bagage er repræsenteret forsvarligt også på de øverste administrative poster,” fastslår han.

Der er ansættelsesprøve til akademikerjobs i EU i dette forår.