Lean deler stadig vandene

Her i begyndelsen af det nye årti er leanbilledet mere broget. Nogle steder er det nu reduceret til en gammel laset plakat, der engang definerede, hvordan man spotter spild. Men ingen ser plakaten mere. Andre steder er lean blevet en del af virksomhedskulturen og dermed en naturlig del af arbejdet.

Rigtig og forkert lean

Forskerne er enige om, at ledelsens indstilling til lean er afgørende. Det hørte vi også i 00’erne. Ledelsen skal gå hele vejen for lean, hvis det skal flytte noget, sagde både forskere og konsulenter. Den vurdering holder professor ved SDU Jan Stentoft Arlbjørn fast i. Han har skrevet flere rapporter om udbredelsen af lean, senest om lean i danske kommuner:

”Resultaterne er udeblevet i de virksomheder, hvor ledelsen er blevet for utålmodig og ikke har været gode til at følge op på det, de har sat i gang. Lean batter først, når hele organisationsstrukturen bliver tilpasset værdistrømmene. Desuden er forudsætningen for succes med lean, at man har en meget konstant efterspørgsel, og at det, man producerer, er så standardiseret, at det svarer til samlebåndsarbejde. Sådan er dele af service- og administrationssektoren ikke bygget op, og derfor passer lean dårligt til den.”

Arlbjørn mener, at hovedparten af det, som danske virksomheder kalder lean, ikke har meget med lean at gøre. Han kalder det værktøjskasselean, hvor man håndplukker det værktøj, man synes er spændende, men ikke opnår de store resultater, fordi værktøjet ikke er valgt på en gennemanalyseret baggrund.

Kenneth Brinch Jensen, adjunkt ved CBS, mener, at man med fordel kan bruge lean til andet end samlebåndsfunktioner. Han skrev sidste år en ph.d.-afhandling om lean og underviser både på HD og cand.merc.-studiet, blandt andet i lean i service- og administrationssektoren:

”Jeg har set eksempler på, at virksomheder har nået resultater ved at bruge lean til at skabe en effektiv organisation i forbindelse med en fusion eller til at fokusere på at skaffe nye kunder. Den slags projekter kan man med rette også kalde lean,” siger Kenneth Brinch Jensen og fortsætter:

”Den måde vi bruger lean på overalt i den vestlige verden er alle oversættelser af Toyotas lean og derfor ikke den ægte vare. Så det er ikke relevant at diskutere, om vi bruger lean rigtigt eller forkert. Den ene oversættelse er ikke nødvendigvis bedre end den anden.”

Ledelses- og kundefokus rykker

Kenneth Brinch Jensen og Jan Stentoft Arlbjørns uenighed om leans muligheder og begrænsninger smitter af på deres vurdering af, hvordan lean fungerer i dag. Arlbjørn mener, at gassen er gået af ballonen mange steder, fordi vi danskere finder standardisering kedeligt og gerne vil bestemme selv i stedet for at følge en vedtaget proces.

Brinch Jensen oplever derimod, at der stadig er mange virksomheder, som tørster efter viden om, hvordan de kan implementere lean, og som arbejder seriøst med det i deres organisation – et billede, han får bekræftet i de aktuelle stillingsopslag, hvor lean stadig er en efterspurgt kompetence.

Ingen af forskerne vil skrive under på, at lean i sig selv har gjort mange danske virksomheder effektive. De fremhæver i stedet medarbejder- og kundefokus som de elementer, der har tilført virksomheder, der har arbejdet med lean, mest værdi. Jan Stentoft Arlbjørn siger:

”Mange steder har medarbejderne syntes, at det var sjovt at få et nyt perspektiv på deres arbejde og få muligheden for at arbejde sammen på en ny måde. Der er jo en tendens til, at der sker noget positivt i hele organisationen, når vi får ledelsens opmærksomhed og et tydeligt signal om, hvad direktøren synes er vigtigt. Derfor har mange virksomheder oplevet, at de har skabt resultater med lean, men min vurdering er, at det samme ville være sket med andre tilgange.”

Ifølge Kenneth Brinch Jensen fra CBS har danske virksomheder især høstet læring om kundeværdi fra lean, men de kunne lære endnu mere:

”De fleste har med lean fået øjnene op for potentialet i at have fokus på kunden hele vejen rundt i organisationen, men er ikke nået ind til kernen af kundepræferencerne, og det er afgørende for at etablere velfungerende værdistrømme. Langt fra alle virksomheder har udnyttet mulighederne i at lade marketingafdelingen spille en hovedrolle i kundeanalyserne og bruge resultatet af dem strategisk til at definere, hvad formålet med lean skal være i organisationen.”

Netop analysearbejdet er ifølge Jan Stentoft Arlbjørn nøglen til at opnå resultater: