Ud af regnskabet og ind i lederskabet

Statslige økonomichefer opstillede for et par år siden ti anbefalinger om fremtidens gode økonomistyring i staten. Det skete i en tænketank i Økonomistyrelsens regi. Jeg er for så vidt meget enig med tænketanken. Nu viser det sig her i 2011, at økonomicheferne mener, at de kan leve op til de fleste anbefalinger på langt sigt, men at meget få økonomifunktioner lever op til de ti anbefalinger nu. Og det er ikke mine personlige fordomme eller ”lommeuld” fra konsulentverdenen. Jeg refererer til resultatet af en undersøgelse, som Handelshøjskolen i Aarhus og SAS Institute har gennemført i fællesskab. Skal man være lidt polemisk, så viser den, at de statslige økonomichefer hænger fast i regnskabet og ikke træder ind i lederskabet... Note 1)

Rolleskiftet for de statslige økonomichefer er tæt knyttet til reformerne i den statslige økonomistyring. Rolleskiftet hænger også sammen med it-udvikling og metodeudvikling, som gælder økonomistyringen generelt. Nye muligheder med nye værktøjer er et vilkår, som de statslige økonomichefer deler med deres CFO-kolleger i den private sektor. Begge steder kan ny økonom-faglighed og avancerede værktøjer understøtte strategisk ledelse.    

Tænketanken af statslige økonomichefer opstillede i 2009 ti bud for et ganske fundamentalt rolleskift: Træd i karakter som strategisk sparringspartner for direktionen, skab værdi for organisationen, byg et sammenhængende billede af ressourceanvendelsen, vær brobygger til den faglige organisation, vær faktabaseret, brug business cases mere aktivt, frigør tid til analyser og prioritering, få Excel ud af økonomifunktionen, behersk de klassiske dyder mht. regelgrundlaget for økonomiforvaltningen, få hold på den nye økonomifaglighed, prioriter kommunikation med medarbejdere og brugere, kend din ministers programerklæring. Note 2)

Tænketanken mente, at på langt sigt skal økonomichefen være strategisk sparringspartner for direktionen og levere kvalificeret rådgivning og viden. Når servicecentre i stadig højere grad tager sig af transaktionerne, skal den decentrale økonomichef tage et tilsvarende skridt tættere på sin direktion. Økonomicheferne har givetvis styr på de klassiske dyder, men de skal altså tættere på direktionen. Kun omkring en tredjedel lever i dag op til opfordringerne, og endnu færre er i gang med at frigøre tid til analyser og få Excel ud af økonomifunktionen.

Den statslige økonomichef har travlt med at indføre omkostningsreform og kvalitetsreform, og det kan måske udgøre en kortsigtet forklaring på det manglende rolleskift. Men det er ikke realistisk, at de efter reformerne automatisk får fokus på kerneopgaver som f.eks. forbedret ressourcestyring og nye budgetteringsprocesser. Reelt har den ene politiske reform efterfulgt den anden i det sidste årti. De fleste har betydning for økonomifunktionen, og mon ikke de kommende år byder på flere reformer? Og hvornår skal økonomiafdelingen så fokusere på at skabe effektivitet, understøtte ledelsesprocesser og forenkle administrative processer?

Forandring kommer ikke af sig selv. Økonomicheferne skal prioritere tid og ressourcer på rolleskiftet. Denne transformation skal finde sted på trods af politiske reformer og initiativer. Analyser og rådgivning som en del af økonomifunktionen kræver yderligere, at informationsgrundlaget er i orden. Det sammenhængende billede af ressourceanvendelsen i relation til opgaver og ydelser skal integreres i styrings- og planlægningsprocesserne. Informationen giver mulighed for at forudsige fremtiden på nøgleområder og levere indsigt i økonomifunktionernes nøgleproblemstillinger. Begge dele vil styrke CFOen i rollen som en ledelsesmæssig sparringspartner!

Note 1. Vi spurgte 62 statslige økonomichefer. Rekvirer gerne undersøgelsens resultat i artikelform hos pall.rikhardsson@sdk.sas.com

Note 2. ”Strategisk Ressourcestyring med forretningen i fokus”.