Fejlslagne forandringer er ikke medarbejdernes skyld

23-08-2011
11 min.

At medarbejderne pr. definition er modstandere af forandring er en sejlivet myte, der flittigt bliver brugt til at forklare, hvorfor virksomheders forandringsprocesser ofte mislykkes. Men i virkeligheden burde lederne vende blikket mod sig selv.

Når vi møder noget nyt, der markant ændrer vores liv eller arbejdsliv, går vi igennem en psykologisk fase. Groft skitseret handler det om, at vi først går i chok, vi bliver passive og fornægter, at forandringen finder sted. Så reagerer vi, men devaluerer det nye og idealiserer det, vi kommer fra, indtil vi indser, at det gamle er mistet. Vi går så ind i en sorgproces, og det er først, når den er gennemlevet, at vi kan reorientere os og finde energi i det nye, forandringen skal bibringe.

Reaktionsmønstret er generisk, menneskeligt. Det forklarer, hvorfor mennesker reagerer negativt på forandringer. Men reaktionsmønstret er ikke lig med, at mennesker er imod forandring, siger erhvervspsykolog Caroline Eich Heine.

”Ni ud af ti svarer, at de ikke er imod forandringer. Men de bryder sig ikke om at blive forandret og at miste kontrollen. I praksis er medarbejdere, der udsættes for forandringer, lige så fornuftige som de ledere, der har besluttet forandringerne. De vil gerne forandre, hvis de kan se en mening med det, og hvordan de kan lykkes i fremtiden.”

Netop den pointe er vigtig for lederne at have med sig i en tid, hvor verdens og virksomhedernes forandringstakt er hurtigere end nogensinde før. Forandringer er ikke gjort med at tage en beslutning eller skrive en strategi. De skal ledes bevidst af mennesker, der også selv tør at rumme den frustration og udvikling, forandringer medfører.

To nylige undersøgelser af danske virksomheders evne til at skabe varige forandringer viser, at danske virksomheder har en del at lære på den front. For kun en ud af tre virksomheder lykkes med at gennemføre forandringer, der stadig har effekt to år senere. Årsagen er primært, at virksomhederne på trods af projektlederkurser og styringsredskaber overser de menneskelige dynamikker. Og så har selv de bedste strategier ingen effekt, lyder den erhvervspsykologiske vurdering.

”Virksomheder består af mennesker. Og forandringer i en virksomhed handler i virkeligheden om mennesker, der skal flytte og udvikle sig. En forandring kan aldrig blive større end de mennesker, der udfører den,” siger Caroline Eich Heine.

Forstå din organisation

Søren Brandi er ledelsesrådgiver i rådgivningsvirksomheden Hildebrandt & Brandi A/S og forfatter til bogen ’Forandringens vaner’, der netop handler om at lede forandringer. Han peger på, at en helt klassisk ledelsesfejl i forbindelse med forandringsprocesser er at underkende forskellen på en strategisk og en organisatorisk forandring.

”Tager man fx en fusion, er den strategiske kompleksitet størst i toppen af organisationen. Mange tror, at når strategien er på plads, er forandringen håndteret. Men så skal organisationen ændre sig. Og den personlige transition kan være langt større og langt væk fra den ledelsesmæssige beslutning,” siger Søren Brandi, der mener, at ledelserne bruger alt for meget tid på den strategiske forandring frem for på at hjælpe organisationen til at forstå forandringen.

”Når de organisatoriske forandringer så ikke sker lige så hurtigt, som ledelsen forventer, er der en tendens til at sige: ’Det er medarbejdernes skyld’. Jeg siger det modsatte, for jeg ser mange steder, hvor medarbejderne gør deres bedste. Det er ledelsen, der forurener organisationen. Den lancerer for mange initiativer eller er ikke bevidst om, hvilke nye processer eller systemer de sætter i gang, før de kaster sig over næste strategiske forandring.”

Tegn billedet

”Lederens opgave er frem for alt at kommunikere en klar vision om, hvor virksomheden skal hen. Og så lade det være op til medarbejderne at forandre sig i den takt og på den måde, de finder bedst,” siger Søren Brandi og fortsætter:

”Jeg kan ikke udvikle min organisation. Men hvis jeg får medarbejderne til at se det samme billede som mig, kan organisationen flytte sig. Også meget hurtigere end hvis jeg bare gav medarbejderne direktiver om en retning.”

Caroline Eich Heine giver den psykologiske forklaring:

”En klar vision betyder, at man kan se fremtiden for sig. Den skaber forudsigelighed i det uforudsigelige og giver et referencepunkt, man kan måle sig imod og give sig selv feedback på baggrund af. Vi vil jo gerne gøre det godt, og det hjælper et referencepunkt os med, også selvom det ikke nødvendigvis er endegyldigt.”

Kast et kritisk blik på egne vaner

Ud over at tegne visionen skal du som leder være parat til at gå i spidsen for den. Bogen ’Nøglen til ledelse af forandring’ af det amerikanske forfatterpar Dean og Linda Andersson handler om, hvordan forandringer kræver ledere, der slår autopiloten fra. Personlig forandring er nemlig forudsætningen for organisatorisk forandring. Henrik Dall, bogens danske redaktør og ledelsesrådgiver i konsulenthuset Valcon, uddyber:

”Forandringer kræver, at man som menneske begynder at prioritere en adfærd over en anden. Lederne skal derfor være bevidste om, hvad en forandring betyder for dem personligt for at kunne agere efter det og som rollemodeller påvirke kulturen i den retning, der understøtter forandringerne.”

Og her fejler mange ledere altså.

”Der er en tilbøjelighed til, at de tænker, at medarbejderne skal forandre deres syn på fx kunderne, mens de selv har deres på det tørre. Men medarbejderne kigger ikke på, hvad lederne siger. De ser på, hvad de gør,” siger Henrik Dall.

Vi vil selv være med

Endnu en helt central faktor er involvering af medarbejderne, pointerer Henrik Dall.

”Skaber man en lukket proces, har medarbejderne ikke noget sted at træde ind. Vi er langt mere tilbøjelige til at træde ind i en fremtid, vi selv har været med til at skabe.”

Søren Brandi peger på, at lederne snarere end at beslutte eller designe forandringerne skal kommunikere forudsætningerne for dem og på den måde give medarbejderne en forståelse af formålet med at lave tingene om. Lederne skal så at sige oversætte stormvejret udenfor, mens medarbejderne selv skal være med til at definere, hvad det har af konsekvenser indenfor, konstaterer Søren Brandi og forklarer, at en lean-proces, hvor medarbejderne selv er med til at finde muligheder for forbedring eller effektivisering, typisk har meget større chance for at lykkes, end hvis et konsulentfirma udefra kommer og skærer til. Eller hvis man bare kopierer et andet firma, som man ved har haft succes med netop det.

Søren Brandi nævner også et sidste vigtigt element i forandringsprocessen: Nemlig at lære at acceptere, at det er frustrerende at lave om på sine vaner. Det gør os utrygge, og det skaber frustration. Som leder er man dobbelt udfordret, da man både skal kunne rumme sin egen frustration og sine medarbejderes.



”De fleste større forandringer medfører usikkerhed og utryghed, men når man så bliver vant til det nye, viser det sig, at det er ok. Man skal derfor finde tryghed i, at der er perioder, hvor man ikke er i kontrol, når man skal udvikle sig. Og lederne skal turde erkende over for medarbejderne, at de også indimellem ikke ved, om det er rigtigt at gå til højre eller venstre,” siger Søren Brandi og fortsætter:

”Hvis vi kan tale om utrygheden og frygten, er vi allerede lidt tættere på det punkt, hvor vi vender udviklingen til noget positivt. Og det kan vi lige så godt lære. Vi skal ikke være ude af kontrol hele tiden, men vi må acceptere det indimellem og i stigende grad, da forandring i dag sjældent er en afsluttet proces, men en tilstand,” siger Søren Brandi og slutter med et citat fra en af verdens bedste racerkørere: ”If you’re in control, you’re not going fast enough. Så kommer der nogle med slukkede lygter og overhaler dig.”

Hvor gode er djøferne til forandringer?

Søren Brandi: ”Den store udfordring for djøferne især i offentlige virksomheder er, at de ikke bruger tid på at skabe visionen. De laver strategi og analyse frem for at kommunikere en vision, som medarbejderne kan se sig selv i. Og så risikerer de altså at tabe dem.”

Henrik Dall: ”De er i kraft af deres stillinger meget centrale i forandringsprocesser, og jeg tror, de har det godt med forandring. Men de skal passe på ikke at projicere deres egen forandringsparathed over på andre. De skal sikre sig, at de undersøger, hvilke behov medarbejderne har – for tryghed, forudsigelighed, at føle sig inkluderede og at vide, de gør deres job godt.”

Kender du det?

Tre virksomheder og tre forandringsprocesser, der er kørt af sporet. Ledelsesrådgiver Søren Brandi forklarer, hvad der skal til for at få virksomheder og medarbejdere på ret køl igen.

Falsk travlhed

En virksomhed arbejder med utallige sideløbende projekter for at sikre løbende forbedring og sikring af konkurrenceevnen. Forandringsprojekterne er dog kun i ringe grad koordineret, og medarbejderne fokuserer på at løse den enkelte opgave eller det enkelte projekt bedst muligt, men så heller ikke mere. De føler sig i en konstant undtagelsestilstand, en del bliver stressede, og antallet af langtidssygemeldinger er stigende. Travlhed er en af de hyppigste undskyldninger for ikke at stoppe op og evaluere, vidensdele og lære. Travlheden er en falsk effektivitet – man slukker ildebrande i stedet for at skabe grobund for en sund udvikling og udhuler i virkeligheden virksomhedens værdiskabelse. 

Løsning

Travlheden var sådan set reel nok. Hver medarbejder havde mange opgaver og korte deadlines. Flere var nærmest ved at løbe sig ihjel. Problemet var, at man ikke havde travlt med det rigtige – det, der rent faktisk flyttede noget for virksomheden og reelt skabte værdi. Løsningen bestod i to trin. Første trin handlede om at skabe synlighed omkring, hvad det var, man havde travlt med. Her viste det sig, at man brugte langt størstedelen af tiden på projekter og opgaver, som hastede, men ingen tog stilling til, om de fra et strategisk perspektiv var vigtige. Andet trin handlede om at indføre porteføljeledelse, som skabte overblik og sammenhæng på en måde, så det ikke var op til de enkelte direktører og chefer at foretage deres egen prioritering, men at prioriteringen foregik oppefra og ned og dermed sikrede koblingen til strategien.

Uærlig tidsplan

En større virksomhed skulle implementere et nyt it-system. Den valgte it-leverandør vurderede, at det ville tage halvandet år at implementere systemet. Virksomhedens topledelse fandt implementeringsperioden for lang og satte en deadline for projektet på et år. Projektlederne af forandringsprojektet blev målt på, om de kunne gennemføre projektet til tiden. Og det lykkedes dem. På den måde var projektet succesfuldt. Men resultatet var rent kaos. Man blev aldrig helt færdig med at udvikle, og man søsatte derfor et projekt behæftet med fejl. Da projektteamet kun var allokeret frem til deadline, fik man ikke rettet grundlæggende op på systemet. De enkelte afdelinger fandt i stedet på lappeløsninger, hvilket gjorde systemet langt mere komplekst, end det burde have været, og hele virksomheden blev påvirket af systemets ineffektivitet.

Løsning

Topledelsen tog beslutningen om at reducere implementeringsfasen på et forkert grundlag. Den ideelle løsning ville have været, om topledelsen i stedet havde undersøgt forudsætningerne for implementeringsperioden og set på, om man kunne ændre ved disse forudsætninger, eventuelt med henblik på at reducere implementeringsperioden. Da dette ikke skete, kunne ledelsen – da det blev tydeligt, at man ikke kunne nå i mål i tilstrækkelig kvalitet til tiden – have valgt at rette op på beslutningen ved at forlænge projektmandatet og bevare ressourcer og kompetencer til at fuldende projektet. I sidste ende kunne løsningen være, at ledelsen efter en periode med brandslukning og lappeløsninger gik ind og stoppede nye opgaver og projekter og tilførte yderligere ressourcer for at sikre den endelige gennemførsel af dette strategisk afgørende projekt.

Livsfarlig lean

Ledelsen i en virksomhed besluttede sig for at optimere arbejdet i en afdeling ved at indføre lean. Efter en omfattende proces lykkedes det at organisere afdelingen, så alle kun skulle gøre en ting. Snart efter kunne man måle store forbedringer i forhold til effektivitet. Men kun for en tid. Så begyndte resultaterne at bevæge sig i den modsatte retning. Mange af de oprindelige medarbejdere begyndte at sige op, sygefraværet steg, og medarbejdernes personlige effektivitet dalede. Ledelsen satte nu ind med six sigma-metoden, det vil sige endnu et effektiviserings- og procesoptimeringsværktøj. Man satte ind med mere af det samme. Og uden held. Der var fortsat en lav grad af samarbejde og lav effektivitet. Medarbejdernes mistrivedes, og engagementet faldt fortsat.

Løsning

Lean i denne forstand svarede nærmest til en gammeldags samlebåndstankegang, hvor systemer og standarder blev vægtet højere end mennesker. Det satte ultimativt meningen med den enkeltes job under pres, og det forhindrede virksomheden i at få adgang til medarbejdernes kreativitet og ideer. Men der er ingen grund til at lave standarder for noget, folk kan finde ud af selv. I stedet skulle man sætte fokus på at øge den enkelte medarbejders frihedsgrader. Struktur er kun berettiget, hvis det giver mening og letter arbejdet, så det enkelte menneskes passion og kreativitet får plads og rum til at udfolde sig.

Kommentarer


Din mail-adresse vil ikke blive vist offentligt
Dette spørgsmål forhindrer spam i kommentarfeltet. Spam-robotter kan nemlig ikke regne, så de kan stoppes med let matematik.