Danske virksomheder bruger et sted mellem 15 og 30 milliarder kroner om året på efteruddannelse. Men får de nok ud af deres midler? Ikke helt ifølge Poula Helth, der er forsker og underviser og kvinden bag en ny bog om ledelse og læring.
Et er, at folk får noget viden, når de er på efteruddannelse. Noget andet er, om de kan omsætte den viden til gavn for virksomheden, når de kommer tilbage igen. Skal det lykkes, kræver det et godt læringsmiljø. Og det er langt fra alle, der har et sådant, lyder det fra Poula Helth.
Hvorfor er det så svært at omsætte, hvad man har lært på en uddannelse, til sit arbejdsliv?
”Uddannelsessystemet og arbejdspladsen vurderer dig efter forskellige krav. På en uddannelse lærer du individuelt. I en virksomhed skal du omsætte din læring i et fællesskab omkring en praksis. Det er to helt forskellige måder at sætte læring i spil på. Meget af den læring, der sker på arbejdspladsen, sker i sociale sammenhænge, og det er vigtigt for folk at føle sig som en del af kulturen. Nogle gange vigtigere end at gøre ting på den måde, de har lært er den rigtige.”
Hvad sker der, når folk kommer hjem med ny viden?
”Jeg undersøgte på et tidspunkt, hvor meget ledere på diplomuddannelsen kunne omsætte det, de lærte, når de kom hjem. Og det var overraskende, hvor lidt de kunne tage med. Mange oplevede modstand. Nogle fortalte fx, at deres nærmeste leder var misundelig og derfor ikke ville tillade, at de brugte de nye metoder og teknikker.”
Det lyder helt anakronistisk at sende medarbejdere på kursus og så nægte at anerkende deres nye viden, når de kommer hjem igen?
”Mange tænker ikke kurser og efteruddannelse i den sammenhæng. Kurser kan også være en måde at talentudvikle sine medarbejdere på. Noget man gør, fordi det nu er den medarbejders tur. Sat på spidsen kan man sige, at efteruddannelse bliver et frynsegode. Hvis ikke deltagerne på en uddannelse selv holder fast i, at de skal bruge det, de har lært, når de kommer hjem, kommer deres læring ikke virksomhederne til gavn.”
I din bog taler du om det gode og det dårlige læringsmiljø. Det lyder, som om de
misundelige eller ligeglade ledere, du fortæller om, er med til at skabe et dårligt læringsmiljø. Hvad kendetegner det gode læringsmiljø?
”Det gode læring/smiljø skaber nogle forventninger til, hvad man skal tage med hjem fra et kursus, eller for den sags skyld hvad man skal have ud af en udviklingsproces, der foregår internt i organisationen. Læring er jo ikke nødvendigvis noget, der foregår ved at sende folk på kursus. I det gode læringsmiljø taler man konkret om, hvad man har af forventninger til hinanden, men giver også tid og rum til at lære. Man tænker læring ind i dagligdagen, fx ved at lave refleksionsrum, hvor man taler om, hvad man lærer på sin uddannelse. Man skal så vidt muligt sørge for at tænke uddannelsen sammen med den organisatoriske kontekst, den siden skal anvendes i.”
Har du et konkret eksempel?
”Fx gjorde Gladsaxe Kommune det, at de i forbindelse med gennemførelsen af et omfattende lederudviklingsprogram for deres ledere sørgede for, at alle deltagerne i programmet havde en løbende udviklingsdialog og en udviklingsaftale med deres nærmeste leder, dels sammensatte de studiegrupper med deltagerne fra kommunen, og dels havde de tematiseret undervisning med Gladsaxe-specifikt indhold. De skabte en sammenhæng mellem teori og praksis og sikrede, at udviklingen af den enkelte leder ikke bare blev individuel, men var forankret i den organisatoriske kontekst.”
Det lyder, som om det er meget tidskrævende?
”Det behøver ikke at tage lang tid. Man behøver ikke at gøre som Gladsaxe, hver gang man sender folk på efteruddannelse. Bare det, at der er nogle, der spørger dig om, hvad du har lært, kan gøre en forskel. En studerende på Djøfs diplomuddannelse i ledelse sagde engang efter en undervisningstime: ’Når jeg kommer tilbage på arbejdspladsen, spørger folk mig altid, om det er nogle interessante folk, jeg går sammen med, og om frokosten er god. Men ingen spørger, hvad jeg har lært’. Egentlig handler det om bevidst læring. Og om at bruge det, man kan kalde dobbeltlooplæring. Dobbeltloop er at tænke på, hvilken indflydelse fx kultur har på egne arbejdsvaner, metoder, arbejdsgange osv. Hvordan gør jeg tingene nu, og hvordan kan det med min nye viden blive mere optimalt i forhold til opgaven?”
Hvis jeg nu sidder som leder i en organisation og gerne vil sikre, at jeg og mine medarbejdere bliver klogere af det, vi lærer, hvad skal så være mit første skridt?
”Der er flere elementer i det. Den, der tager af sted på kursus, skal selv prøve at afstemme forventningerne til, hvad organisationen skal have ud af det. Kan man ikke gå til nærmeste leder, kan man gå til kolleger og spørge, hvad de forestiller sig. På den måde undgår man også, at det bliver et irritationsmoment, at man er af sted, fordi de andre skal løse ens opgaver, mens man er væk. At få afstemt forventninger til læring på arbejdspladsen har flere formål. Først og fremmest at organisationen får et kendskab til, at der nu kommer ny viden og nye kompetencer ind i huset.
Dernæst kommer der et fælles ansvar for at følge op på uddannelsen og bruge de nye kompetencer. Her spiller nærmeste leder en vigtig rolle. Forskning viser, at mulighederne, for at nye teoretiske kompetencer kan omsættes til organisatoriske kompetencer, øges, hvis der er organisatoriske mål for at gennemføre en uddannelse. Jeg har i bogen anvendt begrebet praksislæring om den iscenesatte, målrettede opfølgning på efteruddannelse. Men praksislæring kommer ikke af sig selv, den kræver, at både uddannelsesdeltager og organisation gør noget aktivt. Endelig har HR og personaleafdelingen også et ansvar for at sikre, at læring er en del af virksomhedens strategi. Hvis læringen bliver en del af forretningsstrategien, er det allerbedst.”
Udbyttet af efteruddannelsen er altså primært virksomhedernes og ikke uddannelsesinstitutionernes ansvar?
”Ja. Uddannelserne kan naturligvis gøre deres, og det gør de også. Fx på MPA’en (Master of Public Administration, red.) på CBS og MOC’en (Master i Organisatorisk Coaching, red.) på Aalborg Universitet gør de meget ud af at afstemme forventninger og give folk mulighed for undervejs at se på deres egen praksis og få øjnene op for den kultur, de skal ændre, når de skal bruge deres viden tilbage i virksomheden. Men det, der er sket de seneste år, er, at man generelt har gjort nogle efteruddannelser mere skolastiske med flere eksaminer og mere fokus på individet. Det er en fejlslagen vej at gå.”
Kan du uddybe det?
”I dag må du ikke engang have gruppeeksamen mere. Det er i mine øjne fuldstændig vanvittigt set i forhold til virksomhedernes behov for nye kompetencer. Meget af den viden, der kommer fra uddannelsessektoren, går jo tabt, fordi man ikke er opmærksom på, at individer lærer anderledes end grupper. Man kan ikke umiddelbart overføre individuelle kompetencer til organisatoriske kompetencer. Og når du kommer hjem fra efteruddannelsen, er du typisk i en gruppe eller et team. Hvem siger, at nogen gider høre, hvad du har lært?”
Det lyder, som om at man politisk ikke har sluppet ideen om tankpasserpædagogik – altså at man stadig har en formodning om, at når bare man hælder viden på folk, kan de også bruge det til noget bagefter?
”Præcis. Yderligere er der en traditionel opfattelse af, at viden og kompetencer fra en uddannelse kan overføres direkte fra uddannelse til arbejdsplads gennem en såkaldt transfer af teoretisk viden til praktisk kunnen. I bogen beskriver vi, hvordan virksomhederne må rette blikket mod deres egne strukturer og deres egen organisationskultur og tilpasse dem, så de bidrager til øget læring.”
Hvad sker der, hvis virksomhederne lader stå til? Hvis de bare fortsætter med at bruge milliarder på efteruddannelse uden at sikre sig, at folk kan bruge deres nye viden, når de kommer hjem?
”Folk skaber jo alligevel mening med det, de gør. Det er ikke spildt. Man bruger det, man har lært individuelt, så godt som muligt. Men som virksomhed får man ikke nok ud af sine ressourcer.”
Ledige stillinger
DJØF ARRANGEMENTER OG KURSER