Drop føleledelsen af selvledende medarbejdere

08-03-2011
6 min.

Fokus på balance mellem arbejds- og familieliv er en flødeskumsdiskussion, siger CBS-forsker.

Den højtuddannede videnmedarbejder er blevet sin egen leder, men hun kan ikke finde ud af, hvornår hun er på arbejde, og hvornår hun ikke er, og hvad der forventes af hende. Hun kan blive ved og ved, og lederen stopper hende ikke. Hun kan arbejde til, hun segner.

Det er budskabet i en ny bog skrevet til selvledende videnmedarbejdere og deres ledere af CBS-forskeren Anders Raastrup Kristensen.

Han tager et opgør med den coachende tilgang til selvledelse – ’føleledelse’ kalder han det – og mener, at ledere skal gå meget mere direkte til værks i forhold til jobbets kerne: Arbejdsopgaven og hvordan den skal løses.

Anders Raastrup Kristensen kalder hele vores fokus på balance mellem arbejds- og familieliv for en flødeskumsdiskussion. Det er noget, man kun går op i, når tiderne er gode. Lederen skal i stedet spørge sig selv og sin medarbejder: Hvad kan jeg som leder gøre for, at du kan skabe mere værdi for virksomheden? Uden en leder, der kan det, drukner mange selvledende videnmedarbejdere i arbejdsopgaver, forventningspres og ambitioner.

Hvad er problemet i det selvledende videnarbejde?

”Det store dilemma er, at arbejdsopgaven i udgangspunktet er grænseløs. Du skal selv være med til at definere den: I hvor god kvalitet skal den løses? Hvor stort omfang? Hvor lang tid? Hvem skal inddrages?

Det giver arbejdsglæde og engagement at have denne indflydelse. Men faren er, at forventningerne opleves som uklare og diffuse, og det kan føre til stress.

Fordi arbejdsopgaverne ikke er defineret, skal du selv være i stand til at afgrænse en opgave. Både så du ikke arbejder for meget på den og slider dig selv op. Men også så du bruger dine ressourcer på den bedste og mest optimale måde i forhold til at skabe værdi for virksomheden.”

Hvad gør vi forkert her?

”Både indenfor ledelsesforskningen og ude i HR-funktionerne har der været meget fokus på rammeledelse som løsningen. Det er en coachende tilgang til ledelse, hvor lederen fokuserer på de overordnede rammer for arbejdet. Det har betydet, at der er lavet personalepolitiker for kompetenceudvikling, sundhed, balance mellem familie- og arbejdsliv og stress i mange virksomheder. Men de politikker har kun en indirekte virkning på videnmedarbejderens selvledelse.”

Hvad skal man gøre i stedet?

”Vi skal have en mere direkte tilgang til ledelse af selvledende medarbejdere, hvor vi fokuserer direkte på opgaven. I dag fokuserer vi på medarbejdernes liv – ’kan du få det til at hænge sammen’ – og derved kommer det til at handle om din egen evne til at håndtere og forvalte dit eget liv. Men der kan lederen jo ikke gøre mere end at opfordre medarbejderen til at handle anderledes – og så gør du det til et individuelt problem.”

Lederen kan så at sige stå af, fordi det alligevel ikke er noget, hun kan bestemme?

”Ja. Lederne skal i stedet lede direkte på medarbejdernes forståelse af arbejdsopgaven. Dét spørgsmål, som lederen skal stille sig selv, er: Hvad kan jeg som leder gøre for, at du kan skabe mere værdi for virksomheden.”

Er det dét, du mener, når du i bogen skriver, at lederne skal holde op med at udøve ’føleledelse’?

”Ja. Hvis du har direkte fokus på opgaven, så er det ægte hjælp. Så hjælper du din medarbejder med at definere den på en måde, så hun kan indfri forventningerne. Faren, når vi selv skal gøre det, er, at vi sætter forventningerne for højt, fordi vi er usikre på forventningerne, eller bliver ofre for vores egne ambitioner.”

Hvor langt er danske virksomheder og organisationer kommet?

”Det er meget forskelligt. Nogle virksomheder er flere generationer foran andre. De har udviklet personalepolitikker og arbejdet med disse udfordringer i mange år. De er hele tiden gået efter, hvad der fungerede og hvad der ikke gjorde, og er derfor blevet ved med at udvikle sig.”

Hvornår gør man det godt?

”De bedste virksomheder tænker det strategisk ind i forhold til deres kerneforretning. De har tænkt det ind i forhold til deres andre målingssystemer.

Det betyder, at balancen mellem familie- og arbejdsliv ikke er en flødeskumsdiskussion, man kun tager, når det går godt i virksomheden, og der er råd til det, men et issue, som altid er væsentligt i virksomheden, fordi det handler om, hvordan medarbejderne håndterer deres produktivitet i deres selvledelse.”

Kan du nævne virksomheder, som er på forkant?

”Novozymes, ATP og Microsoft er nogle af de virksomheder, der er længst fremme i Danmark. Det er de fordi, de har indset, at medarbejdere i det grænseløse arbejdsliv ikke længere kan bruge arbejdstiden eller arbejdspladsen til at navigere efter.

Medarbejderne har brug for mål for at kunne navigere og lede sig selv. Det er disse virksomheder gode til. Medarbejderne kender deres mål og ved, hvad de skal gøre for at nå dem.”

Hvad gør disse virksomheder?

”Deres ledere og medarbejdere har konstant fokus på, hvordan det går med målene, og om de stadig er realistiske, eller om verden har ændret sig, så de skal tilpasses. Det er vejen frem i ledelse af selvledende medarbejdere. Det er ledelse direkte på arbejdets kerne. Det kommer vi til at se i mange virksomheder i de næste år.”

Kan det ikke blive en overkontrollerende målstyring?

”Ikke når man gør det rigtigt. Fokus er fremtiden og retningen, ikke fortiden. Evaluering er til for at rette fejl, så de ikke bliver gentaget. Mål er fleksible og kan ændres. Medarbejderne har indflydelse på målene. Og vigtigst af alt. Mål er dér, hvor lederen skal vise, at hun kan lede selvledende medarbejdere fagligt.”

Men ser du det ikke især fra virksomhedens synspunkt?

”Nej. Det er til videnmedarbejderens egen fordel. Jeg tror på, at vi kommer at vende os meget mere mod kernen i arbejdet i ledelsen af selvledende medarbejdere i stedet for kun at udøve rammeledelse. Det er mit håb. For dét med at lade det være en individuel udfordring, som vi hver især skal lære at håndtere, virker ikke.”

Lektor, ph.d. Anders Raastrup Kristensen, CBS, er uddannet i økonomi og filosofi fra CBS. Han underviser på CBS´s Master of Public Governance

Online-spil om det selvledende, grænseløse arbejde

Spil dig igennem videnarbejdets dilemmaer. Opdag at du har nogle valg. Prøv at træffe dem. Hvad begejstrer dig, hvad belaster dig? Hvor går dine grænser i det grænseløse arbejde? Test dig selv som leder af selvledende medarbejdere.



Men støtte fra Det Frie Forskningsråd har en gruppe forskere fra CBS, DTU og DPU udviklet et online computerspil – arbejdsarenaen.dk – om det grænseløse, selvledende videnarbejde.

”Der er ingen entydige løsninger på udfordringerne med balance, stress og grænseløsheden i det moderne arbejdsliv. Det er noget, vi skal lære at håndtere. Derfor har vi udviklet spillet,” siger Anders Raastrup Kristensen, CBS, der er idemanden bag spillet.

Djøf har sammen med IDA, DI og KL deltaget som samarbejdspartner i projektet.

”Vi følger med stor interesse de efterhånden mange nye forskningsprojekter om de udfordringer, som flere og flere djøfere kæmper med,” siger chefkonsulent i Djøf, Lisbeth Kjersgård.

”Desværre kommer den nye viden fra forskningen alt for sjældent ud og opvirker refleksionerne om arbejdskulturen på de enkelte arbejdspladser. Her er arbejdsarenaen.dk en ny måde at skabe dialog om forskningen på.”

Online-spillet lanceres på en konference 14 marts på CBS. Se arbejdsarenaen.dk

Kommentarer


Din mail-adresse vil ikke blive vist offentligt
Dette spørgsmål forhindrer spam i kommentarfeltet. Spam-robotter kan nemlig ikke regne, så de kan stoppes med let matematik.