Hjemvendte mødes af andedamstænkning

”Hjemvendte danskere får ofte et stort chok. Hvad enten de vender hjem til samme organisation eller kommer hjem for at søge nyt job, oplever mange, at danske arbejdsgivere ikke forstår de internationale kompetencer. Derfor føler tidligere udstationerede sig tit overladt til sig selv og oplever, at de må starte nærmest forfra på karrieren,” fortæller Kirsten Hammarkvist. Hun har selv været udstationeret i ti år i henholdsvis USA og England og etablerede i 2007 foreningen hjemvendte.dk, fordi hun øjnede et stort behov for støtte blandt tidligere udstationerede danskere til at tackle de faglige og personlige udfordringer, som rammer mange efter en udstationering.

Udlandet giver ikke point

Den tendens nikker man genkendende til i Djøf. Her gennemførte man i 2007 en undersøgelse af, hvordan internationale erfaringer bruges på djøfernes arbejdspladser. Resultatet pegede ret entydigt på, at danske organisationer generelt har svært ved at anerkende internationale kompetencer. De mangler strategier for udstationering og hjemkomst af de ansatte og ender tit med at skuffe hjemvendte medarbejdere, fordi de ikke kan matche deres nye kompetencer med nye udfordringer.

”Undersøgelsen viser, at det i Danmark ikke rigtigt giver point at tage til udlandet. Danske virksomheders mindset er ret snævert, og de vurderer ikke de kompetencer, medarbejdere får fra udenlandsophold lige så højt som dem, de opnår ved at gå den slagne danske karrierevej,” siger Lars Munck, arbejdsmarkedspolitisk chef i DJØF.

Han fortæller, at hvor et fåtal af især større danske virksomheder har klare internationale strategier for deres udstationerede, så er det brede flertal af både offentlige og private og små og større arbejdspladser ringe til at få noget positivt ud af at sende medarbejdere ud. De holder sig ikke løbende orienteret om, hvad de ansatte beskæftiger sig med, mens de er ude, og er heller ikke gode til at udnytte deres viden, når de kommer hjem. Ganske enkelt fordi organisationerne ikke rigtigt kan se værdien af det, de ansatte lærer, mens de er uden for landets grænser.

Det får nogle mærkbare konsekvenser for djøferne. Hver tredje giver i undersøgelsen udtryk for, at en udstationering decideret har sat deres karriere tilbage, og hver fjerde overvejer at fortsætte karrieren i udlandet, hvor deres kompetencer er mere værd. Ifølge Lars Munck rammer problemet alle typer af udstationerede djøfere, dog især dem, der har arbejdet for en ngo, humanitær eller større international organisation, og som vender hjem uden et fast job.

”Det er egentlig paradoksalt, for mange af de folk, der sendes ud eller får job i internationale organisationer, er blevet rekrutteret efter utrolig skrappe kriterier og vender hjem med erfaringer fra uhyre komplekser stillinger fra alle mulige brændpunkter rundt omkring i verden. De er med andre ord virkelig dygtige. Men alligevel ved danske organisationer ikke, hvad de skal bruge deres kompetencer til,” siger Lars Munck, som vurderer, at gennemsnitligt 1.000 og 1.200 djøfere er udstationerede hele tiden.

Andedamstækning hersker

Kirsten Hammarkvist oplever, at problemet især opstår, fordi mange danske virksomheder har, hvad hun kalder et ’blindt punkt’ i den internationale selvforståelse.

”Danskere har jo gode sprogkundskaber, og vi klarer os generelt ret godt i udlandet. Derfor tror vi også inden for landets grænser, at vi har en god fornemmelse af, hvad der rører sig rent internationalt. Mange hjemvendte bliver derfor mødt med holdningen: ’Skulle det nu være noget særligt?’, når de til jobsamtaler forsøger at forklare, hvad de har lært i udlandet. Danske organisationer bliver lidt fornærmede over, at nogen forsøger at belære dem om, hvad der sker i udlandet. Derfor er det her et blindt punkt for danske virksomheder. De tager sig ikke tiden til at afklare, hvad de hjemvendte lærer, imens de er ude, og er derfor i virkeligheden uvidende om, hvad de skal bruge kompetencerne til, når folk vender tilbage,” siger hun.

Lars Munck er enig, men mener også, at problemet bunder i forældede hierarkiske karrieremønstre, som præger både den private, men især også den offentlige sektor. Og som betyder, at man i Danmark primært bliver honoreret for at tage den traditionelle vej op ad rangstigen. Ti år i forskellige jobs på Slotsholmen eller i dansk erhvervsliv er til at forstå, men hvad kan en djøfer, der også har arbejdet som fuldmægtig i et europæisk ministerium eller en amerikansk virksomhed?

”Den opfattelse er præget af andedamstænkning og er dybt problematisk. For djøferne betyder det, at de intet karriereboost får ud af at tage til udlandet. Og for offentlige organisationer betyder det, at de mister international indflydelse, mens private virksomheder svækkes i den globale konkurrence, for ingen af dem formår at udnytte den nyvundne viden og det netværk, som tidligere udstationerede vender hjem med. Samtidig giver det jo regulært braindrain for det danske samfund, når udstationerede danskere vælger at blive ude, fordi deres kompetencer bliver mere anerkendt uden for landets grænser,” siger Lars Munck, som anbefaler, at danske organisationer bliver bedre til at formulere nogle klare internationale udstationeringsstrategier. På det mere konkrete plan handler det blandt andet om både før, under og efter en udstationering at holde sig orienteret om, hvad udsendte medarbejdere beskæftiger sig med og lærer, mens de er ude. På den måde får man lettere ved at bruge deres viden og matche deres kompetencer, når de igen er hjemme. Og hvad angår djøferne selv, anbefaler han, at man tænker sig grundigt om, inden man tager af sted.