I dag er det organisationens overordnede strategi, der bestemmer, hvordan du bliver ledet. Det betyder, at HR-værktøjerne kan være vidt forskellige og alligevel hver især være succesfulde, siger professor og HRM-ekspert Henrik Holt Larsen, CBS.
Tag fx Dansk Supermarked og Coop. Hver især to succesfulde butikskæder, der umiddelbart kan minde om hinanden. Men som medarbejder er det to meget forskellige arbejdspladser.
Ifølge professor og HRM-ekspert Henrik Holt Larsen er Dansk Supermarked individualistisk og konkurrencebetonet, og kunden er konge. Hos Coop er der etik, ’opdragelse’ af kunden til at være en sund og samfundsbevidst forbruger og fokus på team.
Begge organisationer har en meget klar strategisk overligger – de ligger bare milevidt fra hinanden, og det mærker medarbejderne også på den måde, HRM (human resource management, red.) udleves på i praksis.
”I et mere konkurrencemæssigt og individualistisk miljø som Dansk Supermarked, vil man se stillingsannoncer, hvor der står: ’Vil du være den bedste?’. Og til samtalen vil man blive spurgt: ’Hvordan har du det med at tabe?’. ’Det har jeg det rigtig dårligt med!’. ’Fint, fint’, vil det lyde. Og så har de en lønstruktur, hvor der er relativt stor forskel på lønnen til den bedste og den dårligste i modsætning til det mere teambaserede og kollektive, som man ser hos Coop. Og uanset om det er det ene eller det andet, er det meget professionelt at have den konsistens mellem de forskellige aspekter af HRM-politikken,” siger Henrik Holt Larsen.
Og spørger man ham, er det også et godt billede på tendensen inden for HRM. Væk er den gammeldags personalechef, der primært er optaget af den enkelte medarbejders velbefindende, og ind er kommet HR-direktøren, der med udgangspunkt i virksomhedens strategi og i et tæt samspil med blandt andet ledelsen formulerer klare og ufravigelige retningslinjer for HR-området i hele organisationen. Overliggeren bliver sat, men ellers står det den enkelte leder frit for, hvordan han eller hun vil bruge HR-værktøjerne – bare det harmonerer med den overordnede HR-strategi, som er en klar udspringer af organisationens strategi.
”Traditionelle personalechefer var måske nok gode til det med mennesker, men ofte kendte de faktisk ikke deres egen virksomhed. Og de så ikke deres arena og værktøjskasse som noget, der havde med andet end lige præcis enkeltpersoner at gøre. I dag vil den måde, du rekrutterer, udvælger, aflønner og kompetenceudvikler på, harmonere med den overordnede strategi,” siger Henrik Holt Larsen.
Så på den ene side er styringen af HRM stram, og på den anden side er der store frihedsgrader.
”Pointen er, at man er betingelsesløs på de helt grundlæggende værdier, men du får frie rammer til, hvordan du vil gøre.”
Og der er en god forklaring på, hvorfor personaleledelse er kommet helt op på det højeste strategiske plan og er tæt på eller en del af direktionen og nu kaldes HRM.
”De økonomiske konsekvenser er store, og det skyldes jo, at op til 80 procent af omkostningerne i en vidensvirksomhed er knyttet til personalet. Det vil sige, at du kan tjene store beløb på marginale forbedringer,” siger Henrik Holt Larsen.
Men hvad betyder det, at HR-chefen er blevet så kraftigt involveret i den strategiske ledelse?
”Det betyder, at han eller hun ikke er talerør for medarbejderen på samme måde som før. Til gengæld er virksomhederne supergode til at ’hjernevaske’ medarbejderne, så de synes, at netop dét, virksomheden står for, er det rigtige,” siger Henrik Holt Larsen.
Hvis altså vi kan lide lugten i bageriet. For det betyder også, at det er essentielt for os som medarbejdere, at vi vælger en virksomhed, der har et værdisæt, vi kan genkende os selv i, og som står mejslet i sten – værdierne skal være helt og aldeles tydelige og konkrete.
”Det, der sker lige nu, er, at der er nogle klare ledelsesværdier og etiske spilleregler, man skal leve op til – og der bliver ikke givet ved dørene. Der er Coop-ånd, der er Dansk Supermarked-ånd, og der er en A. P. Møller-ånd. Hvis du ikke er et konkurrencemenneske, trives du nok ikke hos Dansk Supermarked, og du kan ikke være hos A.P. Møller, hvis du ikke efterlever rettidig omhu,” siger Henrik Holt Larsen.
Og for øvrigt gælder det selvfølgelig også HR-direktøren – han eller hun skal kunne gå ind for de overordnede værdier, ellers duer matchet ikke, siger han.
Til trods for den lange vej til HR-toppen kan den enkelte medarbejder sagtens opleve, at der bliver taget hensyn til hendes eller hans behov – fordi det bedst betaler sig.
”Det, vi ser i øjeblikket, er en større satsning på menneskelige ressourcer – det er stensikkert. Men det er ikke kun for folks blå øjnes skyld, det er, fordi der er penge i det. Og det, som vidensmedarbejderne kræver og forventer, og som langt hen ad vejen bliver honoreret, er frie rammer. Der er en stigende individualisering i forhold til jobindhold, arbejdssted og løn,” siger Henrik Holt Larsen.
Selvom HRM er trukket op på et højere overordnet plan og længere væk fra den enkelte medarbejder, er det alligevel vigtigt, at HR-direktøren har en markant personlighed, siger Henrik Holt Larsen.
”Karismatiske ledere er jo gode til at få medarbejderne til at følge trop. Og du skal jo kunne få medarbejderne til at snitte og danse omkring den totempæl, du har sat op. Derfor er det her, den ufravigelige overligger bliver lagt, mens resten uddelegeres til den enkelte leder.”
Uddannelsesbaggrund er stadig ikke afgørende for at havne på en HR-toppost – men ud over karismaen er der andre kvaliteter, der vejer tungt.
”En stillingsannonce fra A. P. Møller kunne typisk lyde: ’Det gør ikke noget, at du ikke har en HR-uddannelse – vi har alle værktøjerne, men der er én ting, der tæller, det er din forretningsmæssige indstilling’. Og så tror jeg, det er sværere i dag at være en HR-person, hvis ikke du virker tillidsvækkende, har empati og hviler i dig selv. Tidligere kunne man kommandere sig gennem livet, men i dag skal folk i højere grad have lyst til at følge dig, ellers stemmer de med fødderne og forsvinder. Og det gælder i særdeleshed vidensarbejdere,” siger Henrik Holt Larsen.
Ledige stillinger