God HRM sætter kompetenceudvikling højest

Djøferne er suverænt enige om, at det vigtigste fokus for en HR-afdeling er kompetenceudvikling.

De er lige så enige om, at det ikke er det, de oplever, at deres HR-afdeling har størst fokus på, men andre opgaver – som løn- og ansættelsesvilkår, regelhåndtering og MUS-samtaler. Næsten hver femte ved slet ikke, hvad deres HR-afdeling har størst fokus på.

Det viser en undersøgelse, som djøfbladet har gennemført.

”Det er et markant billede. Min opfordring er, at HR-afdelingerne i højere grad går i dialog med deres kunder – altså medarbejderne og deres ledere – om udviklingsbehovet,” siger Hanne Dorthe Sørensen, direktør for Statens Center for Kompetenceudvikling.

Hun roser djøfere for deres selverkendelse.

”Selvom de har lang uddannelse og høj kompetence, ved de, at forandringstakten er så hastig, at det er afgørende at udvikle sig. Det er værd at bemærke, at både ledere og medarbejdere har den erkendelse.”

Institutleder Torben Andersen, Institut for Ledelse og Virksomhedsstrategi, SDU, er enig.

”Djøferne er proaktive. De er klar over, at de skal sikre deres egen kompetenceportefølje og dermed deres employability.”

Bruger tiden internt

Men HR-afdelingerne har ikke dén fokus på kompetenceudvikling, som djøferne ønsker.

”Jeg kan kun opfordre til, at HR-afdelingerne går mere i dialog med deres brugere – som jo er medarbejdere og ledere – om, hvad der skaber værdi,” siger Hanne Dorthe Sørensen.

Hun støtter sig til international forskning her, understreger hun og fremhæver fx den amerikanske professor Dave Ulrich.

”Hans forskning viser bl.a., at mere end 75 procent af tiden i store HR-afdelinger bruges på ren administration. Det er et stort problem i forhold til at understøtte brugernes udviklingsbehov og bidrage til den strategiske udvikling af virksomheden,” siger hun.

”Det handler om et skift i mindset fra at definere ’rigtigt arbejde’ som noget med regler, procedurer, skemaer og projekter til at handle om udvikling og innovation. For mig er ’rigtigt arbejde’ i en HR-funktion at øge forandringstakten og dermed resultaterne i virksomheden. Det kan vel at mærke gøres samtidig med, at der også er fokus på trivslen.”

”De daglige HR-driftsopgaver skal jo laves. Det er en af grundene til, at HR scorer lavere på kompetenceudvikling hos djøferne end hvad, der ønskes,” påpeger Torben Andersen.

Samtidig er kompetenceudvikling også et linjelederansvar, understreger han.

”Kompetenceudvikling skal laves i et samarbejde mellem HR og linjelederen. Vi skal også have ledernes måde at lede på i spil: Fordeling af de spændende og udviklende arbejdsopgaver, fordeling af ansvar, teamopbygning osv.”

Hanne Dorthe Sørensen er enig. Dén, der mener, at kompetenceudvikling er kurser, tror fejl. Det er meget mere end kurser, og det er lige her og nu på jobbet.

Det kan både være gode gamle kendinge som sidemandsoplæring, rotation og føl-ordninger. Men i stadig stigende grad også kollegial sparring, supervision og feedback, mere systematisk videns- og læringsopsamling med videre. Kort sagt alt det, der bidrager til et levende og frugtbart læringsmiljø, understreger hun.

”Det er også ren og skær nødvendighed nu, hvor pengene er små, men forandringsbehovet stort,” siger hun.

Pas på tunnelsyn

I krisetider som nu står ikke bare forandringerne i kø, men også fyringerne, og Hanne Dorthe Sørensen advarer mod tunnelsyn.

”Det er vigtigt, at HR-afdelingerne ikke kun fokuserer på de medarbejdere, der skal afskediges. Når økonomien er trængt, skal vi have udviklet dem, der bliver tilbage, så meget som muligt for hver eneste krone.”

Torben Andersen siger det sådan:

”Hvis vi skal tænke smartere uden at bruge flere penge – og det skal vi både ude i markedet og i det offentlige – kræver det innovativ adfærd og dermed udvikling af individer.”

Der er masser af benspænd i hverdagen for djøfernes ønske om kompetenceudvikling, lyder det fra Djøfs Karriere og Kompetence Center.

”Arbejdskulturen er mange steder domineret af drift, ’vigtige sager’ og hasteopgaver, som vinder over det mere systematiske arbejde med kompetenceudvikling af individer,” siger chefkonsulent i centeret, Jaqueline Albers Thomasen.

Man kan bl.a. se det på, at mange vælger at melde afbud i sidste øjeblik til workshops, netværk og andre aktiviteter, som ellers kunne understøtte deres udvikling, siger hun.

”Det handler om travlhed. Men måske også om, at djøferne savner at kunne svare offensivt på, hvorfor kompetenceudviklingen er vigtig i forhold til driften, opgaverne og organisationens strategiske fokus.”

Nogle steder er der stadig en kultur om, at kompetenceudvikling mere er et ’personalegode’ end et ’organisationsgode’. Eller man sætter kompetenceudvikling lig med kurser og efteruddannelse. Det er et klart symptom på, at HR-afdelingen lever et usynligt liv, siger hun.

”HR-afdelingerne skal markedsføre og hjælpe med at sætte fokus på den læring, som sker i praksis i hverdagen, og den læring, som skal ske før, under og efter et kursus eller efteruddannelsesforløb.”

Djøf holder løbende gratis workshops om kompetence- og karriereudvikling.

Du finder alle aktuelle og gratis karriereworkshops på Djøfs hjemmeside: Workshops.

HRM-partneren – vejen ud af HR-afdelingens isolation

Direktør i Statens Center for Kompetenceudvikling, Hanne Dorthe Sørensen, peger på en ny trend i HR-afdelingernes værktøjskasser: HRM-partnerskabsmodellen.

Den går ud på, at hver enkelt afdeling eller enhed som ’kunde’ til HRM-ydelser får udpeget en fast kontaktperson i HR-afdelingen. Modellen bruges i dag i mange private virksomheder, fx i LEGO og IKEA. I staten har bl.a.  Udenrigsministeriet været blandt frontløberne på feltet.

”Det er en struktur, som i højere grad vil sikre, at HR-afdelingerne har føling med, hvad de enkelte medarbejdere og ledere efterspørger,” siger Hanne Dorthe Sørensen.

Hun vurderer, at det er en trend, som vil brede sig i både privat og offentlig sektor i de kommende år.

HRM-partnerskabsmodellen er for alvor på indmarch, siger institutleder Torben Andersen, Institut for Ledelse og Virksomhedsstrategi, SDU.

”Den vil blive meget udbredt. Det er et skridt på vej ud af HR-afdelingens isolation. Modellen er slået først igennem i det private, men den vil også blive udbredt i store dele af den private sektor. ”