Ledelse med klar tale

Stephen Bungay, britisk virksomhedsrådgiver, konsulent og forsker, kommer direkte fra en formiddag hos embedsværket i Transportministeriets departement, da djøfbladet møder ham på Gyldendal i anledning af den danske udgave af hans bog ’Handlingens Kunst. Strategisk handling gennem selvledelse’.

Titlen lyder som noget, man godt kunne have hørt før. Men den dækker over et sæt konkrete handlingsanvisninger, som må kunne noget, ellers havde Transportministeriets folk næppe brugt tre timer på Bungay, som først og fremmest har sine business case-eksempler fra det private.

Hans budskab til embedsværket dén formiddag var ikke, at de nu igen skal lære noget smart af det private. Tværtimod, nej. Dén medicin har efter Bungays mening været brugt alt for meget i UK – og gjort mere skade end gavn.

Bungays pointe til både medicinalvirksomheder, benzinselskaber og departementer er, at man skal lede gennem klar besked om, hvad der er det vigtigste.

Dét vigtigste. Ikke noget med ti forskellige ting, der er næsten lige vigtige. Så har vi forvirringen, som gør, at dem nedefter ikke kan finde ud af at lede sig selv, men hele tiden skal spørge opefter: ’Hvad vil du have, jeg skal gøre?’.

”Vores ledelsestænkning bygger desværre stadig på ingeniørtænkning og industrisamfund med maskiner, vi kunne styre i detaljen,” siger Bungay.

Dét, der er brug for, er ikke flere detaljer, men større klarhed. Ikke strammere kontrol, men klarere retning. Så kan folk godt selv finde ud af tingene og behøver ikke spørge.

Så har du balladen

”Når topledere taler om strategisk retning, kommer de som regel op med noget temmelig ambitiøst og lidt vagt. Så har du balladen med at gøre det konkret. Det bliver så som regel til noget med en masse mål, manualer, resultatkontrakter og incitamentsordninger. Til sidst kan du ikke røre dig for bar spændetrøje.”

At få sin strategi ud i livet handler om adfærd, psykologi og personer. Og klar tale.

Eksempler? En mand sidder ude i et asiatisk land og siger nej til en stor ordre, fordi den ikke giver det afkast, som er firmaets standardmål. Da han kommer hjem til topchefen, får han en skideballe, for firmaet ønsker jo desperat at ekspandere i Asien. Problemet er, at topchefen aldrig har sagt, hvad der var vigtigst – afkast eller ekspansion. Eksemplet er fra den virkelige verden.

”Det kan godt være, du selv synes, noget er klart inde i dit eget hoved, men det er ikke det samme, som at du har sagt det klart.”

Derfor ynder Bungay også, når han selv er ude i virksomheder og har hørt topchefens præsentation med tilhørende PowerPoint-show, at snuse rundt på gangene og spørge folk, om de forstod det. Svaret er ofte:  ’Det lød godt, men jeg er ikke helt klar over, hvad min rolle er’.

1, 2, 3 – prøv det

Strategi på Bungays måde er et håndværk, en færdighed. Noget, man skal øve, og det handler ikke om proces, men om indhold.

Men hvordan sådan helt lavpraktisk? Bungay opererer med tre trin: Nummer 1: Beslut dig for, hvad der er vigtigst. Nummer 2: Formidl det. Nummer 3: Hold igen med kontrollen, giv folk råderum og opbakning i stedet. Det lyder let, men det er det ikke.

Bungay hævder, det sværeste er nummer 1:

”Det kræver, at der træffes svære valg – særligt fravalg. At tvinge sig selv til at vælge kræver intellektuel disciplin. Det er meget lettere at lave en lang liste over delmål og aktiviteter. Folk viger tilbage fra det, indtil de indser, hvor vigtigt det er. Vi tror, vi kan det hele på én gang og i en fart: spare, øge effektiviteten, forbedre kvaliteten, øge servicen. Det skaber forvirring og gør, at folk ikke kan træffe beslutninger selv.”

Man tror, det er løgn, men han har hentet det med ’strategisk selvledelse’ fra egne militærhistoriske studier af de preussiske hære. Hvorfor skulle der to supermagter og fem år til at slå Hitler – på trods af Der Führers vanvittige ordrer? Fordi tyskernes hære tilbage fra længe før Dybbøl havde lært at lede på dén her måde, selvom de kaldte det noget andet.

Når han rådgiver virksomheder, starter han som regel et par lag under toppen, fordi det er dette sandwichlag, som presses fra oven og fra neden, der i hverdagens hamsterhjul sidder med Sorteper på grund af en diffus strategi. Først derefter går han til toppen.

Til dem, der er længere nede i hierarkiet, siger han: ”Lad være med at gøre noget, før du har fået en ordentlig forklaring på hvorfor.”

Politikere skal være ærlige om spillet

Èn ting er danske embedsmænd temmelig enige om: Politikerne taler om afbureaukratisering, men indfører stadigt flere regler. Det viste en Djøf-undersøgelse for nylig.

Så hvad kan Transportministeriets departement bruge Bungays budskab om nulkontrol til, hvis deres herrer og mestrer ikke har viljen eller ønsket?

”Problemet med en politisk ledet verden er, at den ikke kan lide klarhed, og at oppositionen altid lever af at finde fejl begået af regeringen,” siger Bungay.

Det gør pressen også, og den spiller en grim rolle i at samarbejde med politikerne om at trække os væk fra oprigtigt at ville skabe en effektiv offentlig sektor og i stedet få den gjort til en informationsindsamlingsmaskine, fastslår han.

”Britiske topembedsmænd bruger en ufattelig stor del af deres tid på at dække ministeren af og skaffe svar på spørgsmål om de mindste detaljer. Jeg er bange for, at vi ikke får løst det problem, før vi begynder at blive ærlige over for hinanden om det her spil. Jeg tager hatten af for den første politiker, som tør stå op og sige det.”

Men derfor behøver man ikke smide hans bog ud med badevandet, mener han.

”Jeg peger på en bestemt adfærd, som også embedsmænd kan forsøge at udøve i et vist omfang, selvom jeg anerkender, at det kræver mod. Feltmarskal von Moltke, som i øvrigt var dansker, havde Bismarck at slås med, men gjorde det alligevel. Så kan ham her også prøve,” siger Bungay og tapper med pegefingeren på det foto af Finansministeriets departementschef, David Hellemann, som dækker forsiden af et af de djøfblade, der er medbragt til interviewet efter ønske fra Bungay.