Myten om erhvervslivets fortræffeligheder

Forretningsforståelse, resultatskabelse og konkurrencetænkning er nogle af de kompetencer, erhvervsledere bliver rekrutteret på, når de hentes til topposter i det offentlige. Men rækker de kompetencer overhovedet, når det kommer til at styre en offentlig arbejdsplads? De seneste år har budt på en stribe skandaler i nogle af landets mest centrale offentlige organisationer, hvor bestyrelsesformændene, hentet fra den private sektor, hver gang har båret en stor del af ansvaret. I 2008 gik Mogens Munk-Rasmussen fra DR efter byggeskandalen i DR Byen. For kort tid siden trak Anders Knutsen sig efter Johan Roos’ exit fra CBS, og senest måtte Mogens Granborg gå i kølvandet på Søren Erichsen efter fejldispositioner i DSBFirst.

Professor ved Department of Business and Politics på CBS Ove Kaj Pedersen beskæftiger sig med offentlig-privat ledelse. Han mener i første omgang, at man skal være varsom med at drage forhastede konklusioner på baggrund af de tre aktuelle eksempler. De bunder i hans øjne nemlig i forskellige typer af problemstillinger. Alligevel mener han, at de tre bestyrelsesformænds uheldige præstationer måske nok kan udspringe af samme generelle tendens. Nemlig en favorisering af erhvervslederes kompetencer, som har præget forholdet mellem den offentlige og private sektor i flere årtier.

”Der er ingen tvivl om, at der i Danmark hersker en myte om, at private ledere generelt set er deres offentlige kolleger overlegne. Når erhvervsledere ankommer til en offentlig institution, bliver de jo betragtet lidt som en slags konger, der nu kommer for at rydde op der, hvor de offentlige ledere ikke selv kan. Det er i mine øjne blevet et dogme, som giver et fejlagtigt indtryk af virkeligheden. Og det kan godt være en af forklaringerne på, at der åbenbart en gang imellem ansættes erhvervsledere, som slet ikke kan stå distancen i en offentlig sammenhæng,” siger Ove Kaj Pedersen.

Han mener, at dogmet stammer helt tilbage fra 1970’erne, hvor en stærkt forgældet offentlig sektor mistede sin legitimitet i forhold til at kunne lede sig selv. Man begyndte i stedet at lade sig inspirere af de markedsbaserede ledelsesprincipper fra den private sektor, og derudaf voksede også New Public Management-bølgen. En tendens som ifølge Ove Kaj Pedersen har ført til en ukritisk forkærlighed for de kompetencer, privatansatte topledere har.

Private ledere er faldet af på den

Ledelsesekspert Steen Hildebrandt mener også, at de tre eksempler udgør for lille et statistisk grundlag til at kunne drage entydige konklusioner. Men er alligevel enig i Ove Kaj Pedersens vurdering af den generelle ubalance mellem den anseelse, offentlige og private ledere har.

”Det er da rigtigt, at private i forhold til offentlige ledere ofte har et naturligt fortrin på områder som resultatfokusering, konkurrencevilkår og produktivitet. Og da det alle er parametre, som den offentlige sektor i stigende grad underlægges, er der god grund til, at offentlige institutioner er begyndt også at rekruttere erhvervsledere. Men jeg synes, at de aktuelle eksempler her vidner om, at vi efterhånden nok er blevet for forelskede i tanken om alt det, private ledere kan bidrage med. For skandalerne vidner jo om, at de altså ikke altid er særlig professionelle og slet ikke nok til at magte den opgave, de møder i den offentlige sektor,” siger Steen Hildebrandt, som faktisk synes, at de seneste år også har vist, at private ledere selv er faldet af på den i forhold til professionalisme og effektivitet.

Allerede før krisen viste det sig nemlig, at store dele af især små og mellemstore danske virksomheder kæmpede med enorme produktivitetsproblemer, som sektoren fortsat er præget af.

”Men det er der ikke rigtig nogen, der ser ud til at have taget notits af. For vi er stadig meget forblændede af private erhvervslederes meritter,” siger han.

Danmark mangler svingdøre mellem sektorerne

Ove Kaj Pedersen mener dog, at problemet stikker dybere end bare til den hovedløse favorisering af erhvervslivets kompetencer. Han oplever nemlig også, at en del af miseren bunder i, at der i Danmark traditionelt er for vandtætte skotter mellem den private og offentlige sektor.

”Det er stort set stadig sådan, at uddanner man sig på en handelshøjskole, så er det for at gå den kommercielle vej, mens et studie på et universitet fører til en offentlig karriere. Og mobiliteten mellem sektorerne er meget lav. Det kan godt være, at private topledere kan tilføre den offentlige sektor noget, men da mange af dem nærmest aldrig har sat deres ben i en offentlig virksomhed, før de træder ind i topposterne, får de meget svært ved at klare de komplekse udfordringer, som et topjob i den offentlige sektor indebærer,” siger han og sammenligner med USA, hvor man nærmest hylder det modsatte princip, også kaldet ’revolving doors’.

Et princip der handler om, at akademikere allerede fra starten af deres karriere let har mulighed for at springe mellem universitetssektoren, regeringsadministrationen og den private sektor, hvor der altså er masser af svingdøre, som navnet antyder. Og at man derfor hele karrieren igennem får opbygget kompetencer fra flere brancher.

”Fraværet af mobilitet mellem sektorerne i Danmark gør, at nogle private ledere falder helt igennem. Ikke mindst i disse år, hvor store forandringer præger offentlige institutioner. Både DSB og DR er eksempelvis blevet underlagt flere forskellige finansieringskilder, hvilket gør ledelsesopgaven uhyre kompleks og kræver virkelig brede kompetencer. Vi er derfor nødt til at have en debat, hvor vi får gjort op med denne myte om private lederes fortræffeligheder og får åbnet mere op for svingdørene mellem sektorerne. Allerede under studietiden og tidligere i folks karriere,” siger Ove Kaj Pedersen.

Privatsektor kan lære noget af den offentlige

Steen Hildebrandt håber og tror på, at den seneste tids skandaler vil give anledning til mere debat om, hvilke kompetencer der egentlig skal til for at stå i spidsen for offentlige virksomheder. Derfor opfordrer han til, at man fremover gransker private erhvervslederes kvalifikationer mere nøje, inden de sættes for enden af de offentlige bestyrelsesborde. Og hvis debatten rejses, tror han på, at det kan påvirke balancen mellem offentlige og private lederes kompetencer, så de opnår en mere ligelig anseelse.

”At styre offentlige institutioner er jo i dag blevet en uhyre vanskelig opgave. Den handler både om at styre efter værdier som åbenhed, ansvarlighed og fællesskabets interesser. Men også om at kunne agere på markedsbaserede vilkår. Det betyder, at offentlige ledere skal kunne manøvrere mellem mange forskellige interessenter og have mange bolde i luften. Det er også netop det, der i stigende grad kræves af private ledere, som ikke bare skal pejle efter én økonomisk bundlinje, men også være mere politisk-  og bæredygtighedsorienterede. Derfor tror jeg, at vi kommer til at se flere offentlige ledere, der rekrutteres den anden vej. For mange af dem kan jo netop det, den private sektor har brug for i dag,” siger Hildebrandt og nævner den nuværende bestyrelsesformand i DR, Michael Christiansen, som et godt eksempel på en offentlig leder, der, ud over DR, også fungerer som bestyrelsesformand i en række private virksomheder.

Anders Knutsens ledelsessvigt på CBS

Anders Knutsen kom til CBS som bestyrelsesformand i 2003, især på grund af sin fortid som administrerende direktør for Bang & Olufsen. I 2008 var han med til at ansætte Johan Roos som ny rektor for CBS, der hurtigt søsatte en ny storstilet strategi for universitetet, der blandt andet skulle knytte erhvervslivet tættere til CBS. Strategien og interne samarbejdsproblemer udløste dog hurtigt voksende intern kritik af Roos. Og da det i foråret 2011 kom frem, at fusionen med SIMI, som i høj grad havde været Roos’ personlige projekt, gjorde en årgang MBA-diplomer ugyldige, mistede han så stor autoritet i organisationen, at Anders Knutsen fyrede ham. Selv trak Knutsen sig en uge efter som bestyrelsesformand. Ikke på grund af den ugyldige fusion, men på grund af en stigende kritik af, at han tilsyneladende havde ansat Roos uden at have tjekket hans ledelseserfaring. Anders Knutsen mødte i de senere år som bestyrelsesformænd også selv voksende kritik, som især gik på, at han ikke udviste tilstrækkelig forståelse for universitetssektoren og for at lede en offentlig vidensorganisation som CBS.

Granborg går af helbredsmæssige årsager

Mogens Granborg kom til DSB som bestyrelsesformand i 2002 med en fortid som administrerende direktør for Danisco. Samme år ansatte han Søren Eriksen som administrerede direktør. I midten af marts 2011 var han selv med til at fyre Søren Eriksen på grund af rod i regnskabet i samarbejdet mellem DSB og DSBFirst. DSBFirst er ejet af DSB og skotske FirstGroup og driver Kystbanen fra Helsingør
til Kastrup Lufthavn samt Øresundstrafikken til Sverige. Regnskabet gav grund til at tro, at DSB, imod reglerne, har brugt danske skattekroner til at køre tog i Sverige. I løbet af foråret blev bestyrelsen, inklusiv Granborg, beskyldt for at have kendt til de økonomiske problemer i længere tid, end de selv påstod. Granborg fastholdt dog under hele forløbet sit manglende kendskab til de økonomiske fejldisponeringer, men trak sig som bestyrelsesformand for DSB i slutningen af april, da sagen efter sigende begyndte at blive for stor en belastning for hans helbred.

Munk-Rasmussens rolle i DRs byggeskandale

Mogens Munk-Rasmussen blev udpeget som bestyrelsesformand i DR i 2004, samtidig med at han stadig var koncernchef for Nykredit. På det tidspunkt var byggeriet af DR Byen i Ørestaden allerede i gang. Kort før hans tiltrædelse var tidligere generaldirektør Christian Nissen blevet fyret, da det var kommet frem, at byggeriet ville blive mindst 300 millioner kroner dyrere end de budgetterede 2,3 milliarder. I 2005 var Munk-Rasmussen med til at hente Kenneth Plummer ind fra Nordisk Film som ny generaldirektør. Året efter lød en ny slutprognose på byggeriet i Ørestaden dog på 4 milliarder kroner. Dermed stod det klart, at den nye DR Byen blev 1 milliard kroner dyrere end forventet. En efterfølgende revisionsrapport rejste hård kritik af Munk-Rasmussen for ikke at have haft tilstrækkelig stort ledelsesfokus på byggeriet fra tidspunktet for den første store budgetoverskridelse og frem til den endelige budgetoverskridelse stod klart i 2006. På den baggrund trak Munk-Rasmussen sig som bestyrelsesformand i september 2006.