Hospitalets budgetbisse

Der findes to slags mennesker, når det gælder mægtige udfordringer:

Dem, som går i en bred bue udenom – og dem, som på forunderlig vis føler sig draget. I sidste kategori findes oven i købet en særlig minoritet: Typer, for hvem intet puslespil har for mange brikker, og som gerne samler det i mørke – selv med andre menneskers helbred på spil.

Nøjagtig sådan en figur manglede Hvidovre Hospitals direktør Torben Ø. Pedersen i efteråret 2009. Danmarks fjerdestørste hospital havde kurs mod den økonomiske afgrund. Hjemme hos den 35-årige cand.scient.pol. Morten Palle Christensen ringede telefonen.

En vinterdag få måneder senere satte han sig ved et skrivebord i et linoleumsbeklædt kontor i en 300.000 kvadratmeter stor sygehuslabyrint, hvor tusindvis af patienter hver eneste dag mister fornemmelsen for verdenshjørnerne.

Fra den dag var Hvidovre Hospitals krise hans problem, og problemet var stort. I 2009 var næsten alle landets sygehuse kommet i økonomisk uføre, men ingen steder led pengekassen mere end i hovedstadsområdet, og det gjaldt i allerhøjeste grad også på Hvidovre. Nu kom Morten Palle Christensens glæde ved store udfordringer til sin ret.

”Det var faktisk den dårlige økonomiske situation, der gjorde opgaven spændende for mig. Økonomien var begyndt at løbe af sporet i 2008, og i 2009 havde Hvidovre kurs mod et merforbrug på et trecifret millionbeløb. Vi skulle igennem en økonomisk omstilling, hvilket gjorde økonomien til det helt centrale. Hvis hospitalet havde haft totalt styr på økonomien, havde det da været sjovere at være kvalitetschef.”

Tror du, alle i din branche ville opfatte det sådan, at krisen gjorde jobbet attraktivt?

”Det tror jeg egentlig. Hvis man interesserer sig meget for drift, er det i hvert fald ideelt at komme til et hospital, hvor direktøren prioriterer økonomien meget højt. For hvordan får du forbruget ned, samtidig med at du sikrer det lægefaglige niveau og patienternes sikkerhed? Det var sådan nogle spørgsmål, jeg skulle til at besvare.”

Morten Palle Christensen sidder ved mødebordet i sit snævre kontor foran en kop sygehuskaffe. Det er nøjagtig 12 måneder siden, han påtog sig hvervet som planlægnings- og økonomichef på et hospital med en milliardomsætning og udgifter ude af kontrol. Hans opgave har været en variant af en typisk udfordring – en udfordring, som tusindvis af offentlige ledere kæmper med i disse år, og som kan siges at høre til det danske samfunds allerstørste fremover: Borgernes forventninger til den offentlige service vokser hurtigere end de økonomiske muligheder. Da meget få politikere render rundt og profilerer sig på at tale vælgernes forventninger ned – eller på at anvise steder at skære for den sags skyld – bliver det i sidste ende op til lederne i det offentlige at få enderne til at mødes.

På Hvidovre Hospital befandt enderne sig mere eller mindre i hver sin ende af hospitalets  næsten 500 meter lange klodsbyggeri ved Holbæk-motorvejen. Få dage efter Morten Palle Christensen begyndte i jobbet, viste overforbruget sig at være på 112 millioner kroner. På det tidspunkt beskæftigede Hvidovre Hospital 3.600 ansatte.

”Hvidovres situation var nok meget karakteristisk for sygehusene. Man opererede med rammestyring. Når man måtte skære i rammerne, meldte afdelingerne ind med mere eller mindre realistiske forestillinger om, hvor de ville finde pengene, men der blev ikke rigtigt fulgt op på tiltagene. Næste gang var der en endnu større budget-overskridelse, og så begyndte man forfra. Det var en ond spiral,” siger Morten Palle Christensen.

Selvom problemets kerne var økonomisk, passede hans baggrund i statskundskaben til udfordringen. 

”Jeg kunne se, at det grundlæggende handlede om ledelse. Hvis man ikke har en seriøs dialog om, hvad der skal prioriteres, ender den enkelte afdeling i apati. De rituelle forhandlinger bliver et absurd teater. Når du først er nået dertil, handler det ikke længere om teknik og regneark. Så står du med et kulturproblem. Det var i høj grad det, vi satte på dagsordenen.”

Respekt

Den tidligere springgymnast taler med en gejst, der får ham til at virke endnu yngre end sine 36 år. 

Som mange andre karriereembedsmænd begyndte Morten Palle Christensen sin karriere i Finansministeriet. Han sad som ’budgetbisse’ og beskæftigede sig med den overordnede styring af statens udgifter. Som han selv siger, kunne han dårligt have befundet sig længere væk fra mennesker af kød og blod. Nu var han for alvor endt i den anden grøft. Hospitalets 25 afdelinger behandlede tilsammen over 300.000 patienter om året. På de fleste afdelinger sad en ledende overlæge og en ledende oversygeplejerske parat til at kæmpe for patienternes tarv.

”På Hvidovre skulle jeg indgå i dialog med nogle faggrupper, som er knalddygtige, og som yder en kæmpe indsats. De vil i virkeligheden bare organiseres på en måde, der gør det muligt for dem at løse deres opgave. Så det første, jeg gjorde, var at tage rundt i hele organisationen og tale med afdelingsledelserne – sætte mig ned en times tid eller to og lytte til, hvad de havde at sige om styringen,” fortæller Morten Palle Christensen.

”Den centrale værdi var for mig respekt. Jeg skulle lytte, og det har jeg gjort siden. Jeg øver mig stadig på at forstå, hvad lægerne siger – også når de siger det mellem linjerne. Det forudsætter selvfølgelig stor viden om, hvordan læger og sygeplejerskers hverdag er skruet sammen. Derfor har jeg også været med til operationer, jeg har været på sengeafsnit, jeg har gået stuegang og alt muligt andet – for at lære arbejdsgangene at kende.”

Hen ad vejen begyndte dialogen at give pote. Efterhånden som det frosne samarbejdsklima tøede op, dukkede konstruktive tiltag op til overfladen.

”I vores ortopædkirurgiske afdeling brugte vi fx en sårbehandlingsmetode, som helede patienternes sår lidt hurtigere, men som var meget dyr. Ved at tale med afdelingens ledelse nåede vi i fællesskab frem til, at vi godt kunne bruge en knap så hurtig metode, fordi den lægefagligt var fuldt forsvarlig. Det blev et af de punkter, der kom med i vores spareplan,” fortæller Morten Palle Christensen.

Morten Palle Christensen fandt hurtigt ud af flere ting om den kultur, der skabte problemerne. Mange af hospitalets ledere havde mistet det økonomiske overblik, og de følte sig ladt i stikken af økonomiafdelingen. Derfor blev patienternes umiddelbare behov det dominerende hensyn – og driften blev ofte styret med tommelfingerregler a la fem senge til én sygeplejerske.

Da over 80 procent af hospitalets udgifter går til løn, kan den slags principper hurtigt tømme kassen.

For at hjælpe afdelingerne indførte økonomichefen en helt ny grad af detailstyring – helt ned på timeregnskabet for den yderste SOSU-assistent. Pludselig skulle sygehusdirektøren og afdelingsledelsen sidde sammen om et bord og blive enige om, hvorvidt eftermiddagsvagten virkelig behøvede fire sygeplejersker, eller om den kunne skrues ned til tre.

”Målet var at systematisere alle de mikrobeslutninger, der hver eneste dag bliver truffet i de mange rum i denne her store bygning. Der står jo en afdelingssygeplejerske på et sengeafsnit mandag morgen, som, når en af social- og sundhedsassistenterne ringer og melder sig syg, skal spørge sig selv: ’Ringer jeg efter en vikar – eller afventer jeg lige, hvordan bemandingen ser ud? Hvis jeg skal have en vikar, skal vedkommede så komme hurtigst muligt, eller kan det vente til klokken 12?’ Som en af mine gamle kolleger i Finansministeriet sagde: ’Du befinder dig i den forreste frontlinje mod udgiftspresset’.”

Kød og blod

Med tiden fik Morten Palle Christensen styr på sin økonomiafdeling. Tidligere havde den hørt til hospitalets mindre populære. Nu sørgede økonomichefen dels for, at alle i huset forholdt sig til de samme tal, dels for at tallene så vidt muligt var retvisende. Økonomiafdelingens folk kom på månedlige besøg ude i hospitalernes afdelinger, så den personlige kontakt og muligheden for at stille spørgsmål blev ny rutine. Opstod uventede udfordringer, fx skred i en afdelings udgifter, skulle det samles op med det samme og løses i fællesskab.

Den nye samarbejdskultur skulle stå sin prøve med det samme. De påkrævede besparelser i 2010 var voldsomme og akutte. Tidligere havde hospitalet forsøgt at øge produktionen og dermed hente flere penge ud af statens komplicerede takstsystem, men den øvelse var ikke længere frugtbar.

Hospitalets økonomi skulle forbedres med 15 procent. Inden 2010 var omme, havde Morten Palle Christensen været med til at lukke 450 stillinger, cirka en tredjedel ved regulære fyringer. Det skete i tre store sparerunder.

”I sådan en situation kan man ikke undgå, at argumenterne flyver hårdt henover bordet. I virkeligheden handler det ofte om, at man sidder foran en, der er presset. Han skal ud at implementere noget i sin organisation, der måske opleves drastisk, og han skal sige farvel til nogle af sine medarbejdere i nogle ubehagelige samtaler. Man er nødt til at holde følelserne på afstand, hvis man kan, for det er jo hårdt. På et tidspunkt forhandlede jeg med en ledende overlæge, som begyndte at græde, fordi hun skulle ud at sige farvel til nogle medarbejdere.”

Morten Palle Christensen nåede sit personlige lavpunkt sidste sommer. Han opdagede, at han personligt havde lavet en regnefejl på 40 millioner kroner.

”Det var min fejl, ingen tvivl om det. Jeg troede, at vores medicinrefusionsordning var bygget sådan op, at vi fik refunderet vores udgifter. Det var den ikke. Der stod, at vi fik refunderet vores merudgifter. Budgetteknisk er det forholdsvis afgørende,” siger Morten Palle Christensen og fortsætter:

”Jeg havde kort forinden stået på direktørens kontor og sagt: ’Nu har vi styr på det værste!’. Nu stod jeg samme sted og sagde: ’Vi har sgu lavet en fejl’. Hold kæft mand, det hader jeg.”

Umiddelbart efter bragede regnefejlhistorien ud på forsiden af Politiken. Opmærksomheden tager Morten Palle Christensen oppefra og ned – sådan må det nu engang være, når man jonglerer med skatteydermilliarder. Hans undskyldning for regnefejlen gav sig selv. Dansk hospitalsøkonomi er for økonomisk styring, hvad Rachmaninovs klaverkoncerter er for den klassiske pianist:

Umådeligt kompliceret. Faktisk udfordrer han hvem som helst til at komme op med en sværere butik at bevare det fulde overblik over.

”Jeg har tænkt en del over det, og jeg kan ikke forestille mig en virksomhed, hverken i det offentlige eller private, der har en mere kompleks økonomistyring. For det første er lovgivningen vanvittigt kompliceret. For det andet er selve produktet, patientbehandlingen, utrolig kompleks, og den udvikler sig hele tiden. For det tredje er bevillingsreglerne vanvittigt komplicerede og hele tiden i forandring. I løbet af 2010 har vores økonomiske ramme stort set ændret sig en gang om ugen,” siger økonomichefen.

Han tilføjer, at Hvidovre er et udpræget akuthospital – hvilket ikke ligefrem gør styringen lettere. Samtidig ved man, at svipsere ikke er en mulighed.

”Vi har pr. 1. januar modtaget cirka 800 fødsler, som tidligere var oppe på Gentofte. Hvis organisationen ikke er klar, så dukker der altså stadig en bil op med en forvirret far og en fødende kvinde. Så skal der stå en sygeplejerske. Vi kan ikke stå at fedte med, om vi nu har lavet beregningen ordentligt, om vi er klar til det. Det er nu og her.”

Et vendepunkt

Det banker på døren. Regnskabschefen Thomas stikker hovedet ind og undskylder, at han lige er nødt til at forstyrre. Den skæggede, midaldrende mand vifter med et A4-papir.

De to økonomifolk udveksler et par ord, mens de skiftevis kigger på hinanden og på papiret. Morten Palle Christensen placerer en finger på den centrale talkolonne, begge mænd smiler som forvildede fædre fra Danmarks største fødeafsnit. Økonomichefen dunker på ryggen af regnskabschefen, der går ud igen.

Hvad var det?

”Det var det endelige resultat for 2010.”

Morten Palle Christensen smiler over hele hovedet.

”Når man laver budgetstyring, er regnskabsresultatet som at komme til eksamen. Man ligger hele tiden og gætter på, hvor man er. Vores økonomiske ramme har ændret sig gang på gang gennem året, og har man nu regnet rigtigt? Virker it-systemet langt om længe, som det skal? Sådan noget kan man godt ligge at tænke på om natten. De her tal viser, at ud af en omsætning på cirka to milliarder kroner rammer vores kalkule inden for ganske få millioner,” jubler han.

”Det er fandeme sejt. Det er jeg faktisk rigtig glad for.”

Økonomichefen kigger forelsket på papiret.

”Nå, det her må jeg hellere lægge væk. To millioner fra. Yes!”