12.1.2011
af
Trine Beckett & Annemette Schultz Jørgensen
Finanskrise og bankkrak har sat øget fokus på kvaliteten af det danske bestyrelsesarbejde, der blandt andet kritiseres for at være præget af nepotisme og higen efter prestige.
Usynlighed, mangel på selverkendelse og higen efter prestige frem for reelt hårdt arbejde. Det er nogle af de mærkater, danske bestyrelsesmedlemmer får hæftet på sig af bestyrelsesformand Fritz Schur, der er en af de mest erfarne bestyrelsesmedlemmer herhjemme, kendt fra blandt andet DONG Energy, SAS og Posten Norden AB. Finanskrisen og bankkrakkene har rettet ekstra fokus på danske bestyrelsers beskaffenhed.
Og der er absolut rum til forbedring, vurderer også ledelsesrådgiver Søren Brandi. Han oplever, at rigtig mange bestyrelser er kendetegnet ved for meget afhængighed – af særinteresser eller intern afhængighed mellem bestyrelse og direktion, ved manglende kendskab til hinandens kompetencer og for mange medlemmer, der sidder i bestyrelsen på grund af tradition eller prestige frem for deres evne til at bidrage til virksomhedens udvikling.
Andre eksperter er mindre skarpe i deres kritik. De peger på, at danske bestyrelser er mere professionelle end for 10-15 år siden og uafhængige nok, men er enige i, at det kræver mere at bestride en bestyrelsespost end før.
Bestyrelsesposten ikke længere en hyggetjans
Når det lige nu er interessant at underkaste danske bestyrelser et kritisk blik, er det ikke kun på grund af finanskrisens rasen og de virksomhedsnedsmeltninger, der er fulgt i kølvandet. Mange danske virksomheder står over for et generationskifte, der giver anledning til at se strategi og ledelse efter i sømmene. Endelig er der kommet en ny selskabslov, der præciserer bestyrelsens rolle og holder den ansvarlig for virksomhedens performance. Som professor Caspar Rose, der forsker i Corporate Governance på CBS, formulerer det, betyder selskabsloven nu i sig selv, at man ikke længere kan se sin plads i en bestyrelse som en retrætepost:
”Der stilles i højere grad end tidligere krav om, at bestyrelsesmedlemmer er på dupperne, for de hæfter for virksomhedens kapitalberedskab. Det gælder sådan set både i virksomheder og i sportsklubber.” For lidt kendskab til egne kompetencer.
Men hvad mangler de danske bestyrelser for at kunne leve op til de skærpede krav? Ifølge Søren Brandi, der sammen med professor Steen Hildebrandt driver en bestyrelsesuddannelse og underviser omkring 200 bestyrelsesmedlemmer om året, er en af de store udfordringer afhængighed. Der er alt for meget fokus på, hvem man repræsenterer frem for hvad man bidrager med i bestyrelseslokalet. Der er for høj anciennitet og for mange personlige interesser, konstaterer Søren Brandi. Et andet problem er, at bestyrelsen simpelthen mangler viden om egne kompetencer.
”Mange bestyrelser ved ikke, om de har de rigtige kompetencer, fordi de ikke gennemfører evalueringer. De ved heller ikke, om de kompetencer, der er, bliver brugt mest effektivt, og om de har det rigtige fokus i løbet af året,” siger Søren Brandi.
Ny generation klar til at arbejde mere
Endelig lider mange bestyrelser under en forældet mental indstilling til bestyrelsesarbejde, vurderer ledelsesrådgiveren.
”Der er en del ældre bestyrelsesmedlemmer, for hvem bestyrelsesarbejde stadig er en æressag. Et sted, hvor man nyder hinandens gode selskab. Når de først er kommet ind, er de ikke til at skubbe ud. Den nye generation ser tydeligere, at de har en opgave at løse som bestyrelsesmedlemmer. Når den er opfyldt, skal de videre,” siger Søren Brandi.
Også Caspar Rose mener, at der er behov for nye generationer og nye mindsets i danske bestyrelser.
”Det er ingen naturlov, at man skal være gråhåret for at indtræde på en bestyrelsespost. Der er for mange, der oplever det som det sidste, man gør, inden man tager hul på sin pensionisttilværelse. Folk på 45 år kan også have stor viden om at starte og drive virksomheder. Man bør tilstræbe en større mangfoldighed i bestyrelserne, ikke bare når det gælder kvinder, som der er så meget debat om, men også når det gælder alder.”
På rette vej
Lars Nørby Johansen, bestyrelsesformand i DEA og manden bag det første sæt Corporate Governance-regler, er mindre kritisk end Søren Brandi og Caspar Rose. Han understreger, at der de sidste 15 år i høj grad er foregået en professionalisering af bestyrelserne i Danmark. Og at der også er sket meget i forhold til større udskiftning af medlemmer. Han vurderer heller ikke, at bestyrelsernes manglende uafhængighed er et strukturelt problem i Danmark.
”Tværtimod mener jeg, at man skal stille spørgsmål ved, om uafhængighedskravet er gået for vidt? Folk kan blive så uafhængige, at de simpelthen ved for lidt om virksomheden,” siger Lars Nørby Johansen og henviser til en international undersøgelse af sammenhængen mellem bestyrelsessammensætningen og bankkrak.
”Den viste, at bankkrak ikke fandt sted, fordi bestyrelser ikke var uafhængige nok, men fordi de ikke var kompetente nok. Folk manglede simpelthen branchekendskab.”
Uafhængighed kan også gå for vidt
Også Caspar Rose problematiserer uafhængighedskravet.
”Man kan definere uafhængighed på mange måder. Siden finanskrisen ramte som en flodbølge i hele verden, har debatten om uafhængighed især drejet sig om bestyrelsens mulighed for at kontrollere direktionerne. Danske bestyrelser har både til opgave at udvikle strategi og at kontrollere. Det skubber fokus i den forkerte retning, hvis man hele tiden fokuserer på at kontrollere. Man skal hellere fokusere på det operationelle, det strategiske,” siger Caspar Rose og fortsætter:
”Jeg lavede i 2005 en undersøgelse, der viste, at 80 procent af alle bestyrelsesmedlemmer i børsnoterede selskaber i Danmark kommer fra de samme fire-fem kommuner nord for København. Uafhængighed er fiktion i Danmark.”
Behov for systematisk evaluering
Når det gælder behovet for at indføre systematiske evalueringer i danske bestyrelser, er de tre eksperter dog enige. Caspar Rose peger på, at man i Danmark bruger evalueringer alt for ad hoc.
”Man skal jævnligt evaluere, at man har tid nok til kontrol, til at udvikle strategi osv. Her er vi slet ikke strukturerede nok i Danmark. Det betyder i værste fald, at danske virksomheder mister konkurrencekraft. Hvis bestyrelsen ikke fungerer effektivt, og der ikke er en god forretningsorden, tid til at debattere, kontrollere osv., betyder det i sidste ende, at Danmark mister vækst.”
Lars Nørby Johansen supplerer.
”Man kan stille spørgsmålet, om bestyrelserne i dag er overloadede? Med de praktiske arbejdsvilkår, de har, er det så muligt for dem at leve op til deres ansvar? Hvis ikke kan det skabe en legitimitetskrise.”
Situationen er ens i det offentlige og det private
Men hvad med de offentlige bestyrelser? Hvordan er vilkårene her? Hvilke særlige udfordringer og muligheder har man i forhold til det private?
Ifølge eksperterne er der ikke den store forskel.
”Der kan være lidt andre betingelser og i nogle bestyrelser også politisk udpegede medlemmer. Men det betyder ikke, at man skal rekruttere medlemmer ud fra andre kriterier. Det er de faglige kompetencer, der gælder. Man må være seriøs og holde sig til, at man vil drive virksomheden bedst muligt,” siger Lars Nørby Johansen.
Caspar Rose bakker op.
”Formanden er holdkaptajnen. Han skal se på, hvad der er brug for af kompetencer. Og skal også kigge efter kompetente folk i de private virksomheder. Men når det er sagt, skal der også være samme aflønning. Ikke noget med en lousy aflønning i det offentlige. Principielt er det vigtigt, at det er på niveau,” siger Caspar Rose og letter hermed på låget til endnu en debat, der er værd at tage.
For lidt kendskab til egne kompetencer
Men hvad mangler de danske bestyrelser for at kunne leve op til de skærpede krav? Ifølge Søren Brandi, der sammen med professor Steen Hildebrandt driver en bestyrelsesuddannelse og underviser omkring 200 bestyrelsesmedlemmer om året, er en af de store udfordringer afhængighed. Der er alt for meget fokus på, hvem man repræsenterer frem for hvad man bidrager med i bestyrelseslokalet. Der er for høj anciennitet og for mange personlige interesser, konstaterer Søren Brandi. Et andet problem er, at bestyrelsen simpelthen mangler viden om egne kompetencer.
”Mange bestyrelser ved ikke, om de har de rigtige kompetencer, fordi de ikke gennemfører evalueringer. De ved heller ikke, om de kompetencer, der er, bliver brugt mest effektivt, og om de har det rigtige fokus i løbet af året,” siger Søren Brandi.
Ny generation klar til at arbejde mere
Endelig lider mange bestyrelser under en forældet mental indstilling til bestyrelsesarbejde, vurderer ledelsesrådgiveren.
”Der er en del ældre bestyrelsesmedlemmer, for hvem bestyrelsesarbejde stadig er en æressag. Et sted, hvor man nyder hinandens gode selskab. Når de først er kommet ind, er de ikke til at skubbe ud. Den nye generation ser tydeligere, at de har en opgave at løse som bestyrelsesmedlemmer. Når den er opfyldt, skal de videre,” siger Søren Brandi.
Også Caspar Rose mener, at der er behov for nye generationer og nye mindsets i danske bestyrelser.
”Det er ingen naturlov, at man skal være gråhåret for at indtræde på en bestyrelsespost. Der er for mange, der oplever det som det sidste, man gør, inden man tager hul på sin pensionisttilværelse. Folk på 45 år kan også have stor viden om at starte og drive virksomheder. Man bør tilstræbe en større mangfoldighed i bestyrelserne, ikke bare når det gælder kvinder, som der er så meget debat om, men også når det gælder alder.”
På rette vej
Lars Nørby Johansen, bestyrelsesformand i DEA og manden bag det første sæt Corporate Governance-regler, er mindre kritisk end Søren Brandi og Caspar Rose. Han understreger, at der de sidste 15 år i høj grad er foregået en professionalisering af bestyrelserne i Danmark. Og at der også er sket meget i forhold til større udskiftning af medlemmer. Han vurderer heller ikke, at bestyrelsernes manglende uafhængighed er et strukturelt problem i Danmark.
”Tværtimod mener jeg, at man skal stille spørgsmål ved, om uafhængighedskravet er gået for vidt? Folk kan blive så uafhængige, at de simpelthen ved for lidt om virksomheden,” siger Lars Nørby Johansen og henviser til en international undersøgelse af sammenhængen mellem bestyrelsessammensætningen og bankkrak.
”Den viste, at bankkrak ikke fandt sted, fordi bestyrelser ikke var uafhængige nok, men fordi de ikke var kompetente nok. Folk manglede simpelthen branchekendskab.”
Uafhængighed kan også gå for vidt
Også Caspar Rose problematiserer uafhængighedskravet.
”Man kan definere uafhængighed på mange måder. Siden finanskrisen ramte som en flodbølge i hele verden, har debatten om uafhængighed især drejet sig om bestyrelsens mulighed for at kontrollere direktionerne. Danske bestyrelser har både til opgave at udvikle strategi og at kontrollere. Det skubber fokus i den forkerte retning, hvis man hele tiden fokuserer på at kontrollere. Man skal hellere fokusere på det operationelle, det strategiske,” siger Caspar Rose og fortsætter:
”Jeg lavede i 2005 en undersøgelse, der viste, at 80 procent af alle bestyrelsesmedlemmer i børsnoterede selskaber i Danmark kommer fra de samme fire-fem kommuner nord for København. Uafhængighed er fiktion i Danmark.”
Behov for systematisk evaluering
Når det gælder behovet for at indføre systematiske evalueringer i danske bestyrelser, er de tre eksperter dog enige. Caspar Rose peger på, at man i Danmark bruger evalueringer alt for ad hoc.
”Man skal jævnligt evaluere, at man har tid nok til kontrol, til at udvikle strategi osv. Her er vi slet ikke strukturerede nok i Danmark. Det betyder i værste fald, at danske virksomheder mister konkurrencekraft. Hvis bestyrelsen ikke fungerer effektivt, og der ikke er en god forretningsorden, tid til at debattere, kontrollere osv., betyder det i sidste ende, at Danmark mister vækst.”
Lars Nørby Johansen supplerer.
”Man kan stille spørgsmålet, om bestyrelserne i dag er overloadede? Med de praktiske arbejdsvilkår, de har, er det så muligt for dem at leve op til deres ansvar? Hvis ikke kan det skabe en legitimitetskrise.”
Situationen er ens i det offentlige og det private
Men hvad med de offentlige bestyrelser? Hvordan er vilkårene her? Hvilke særlige udfordringer og muligheder har man i forhold til det private?
Ifølge eksperterne er der ikke den store forskel.
”Der kan være lidt andre betingelser og i nogle bestyrelser også politisk udpegede medlemmer. Men det betyder ikke, at man skal rekruttere medlemmer ud fra andre kriterier. Det er de faglige kompetencer, der gælder. Man må være seriøs og holde sig til, at man vil drive virksomheden bedst muligt,” siger Lars Nørby Johansen.
Caspar Rose bakker op.
”Formanden er holdkaptajnen. Han skal se på, hvad der er brug for af kompetencer. Og skal også kigge efter kompetente folk i de private virksomheder. Men når det er sagt, skal der også være samme aflønning. Ikke noget med en lousy aflønning i det offentlige. Principielt er det vigtigt, at det er på niveau,” siger Caspar Rose og letter hermed på låget til endnu en debat, der er værd at tage.
Bestyrelsesmedlemmets værktøjskasser
Som bestyrelsesmedlem skal du have to værktøjskasser: Den ene skal være fyldt op, når du kommer, og skal rumme tre redskaber:
Den anden fylder du, når du træder ind i bestyrelsen. Den skal fyldes med virksomhedens produkter, omverden, baggrund, kultur, konkurrenter, og hvad der er virksomhedens stærke og svage sider.
Kilde: Fritz Schur i Bestyrelseshåndbogen 2010
Hvad kendetegner den danske bestyrelse?
Den danske bestyrelsesmodel er tostrenget. Bestyrelsen og direktionen er skarpt adskilt, og bestyrelsen ansætter den administrerende direktør. I USA er det anderledes – her er den øverste direktør også bestyrelsesformand.
Den danske bestyrelse er virksomhedens øverste ledelse, og bestyrelsesformanden har en selvstændig ledelsesopgave. Den retter sig dels mod bestyrelsen og handler om at styre møderne og sørge for, at man får udnyttet de ressourcer, der er til stede omkring mødebordet, og dels mod virksomheden, hvor formanden skal være mere informeret om virksomheden end de øvrige bestyrelsesmedlemmer og skal kunne tage en kvalificeret debat med direktøren om strategi, ledelsesgrundlag osv.
Balancen mellem direktionens magt og bestyrelsens magt er til evig diskussion.
Ligesom der kan tales for og imod professionelle bestyrelsesmedlemmer versus medlemmer, der bestrider et job i en anden virksomhed. Hvor de første er mere uafhængige, har de sidste mere praktisk indsigt.
Kilder: Fritz Schur i Bestyrelseshåndbogen 2010, Lars Nørby Johansen
Ledige stillinger
DJØF ARRANGEMENTER OG KURSER