Madame CSR

Lise Kingo var ganske lille, da hun første gang sad på skødet af sin farmor og fik læst højt fra en billedbog om de græske templer. På billederne så hun ikke bare hvide søjler, men også historie, hemmeligheder, mystik – en verden, som hun måtte fortsætte med at udforske.

”Det, der fascinerede mig, var kulturen, menneskene, forandringen. Og når jeg ser på det, er det jo faktisk præcis det, jeg arbejder med i dag,” siger Lise Kingo.

Fra oldtid til omdømme

Lise Kingo er koncerndirektør i Novo Nordisk med ansvar for mennesker, kvalitet, omdømme og relationer. Hun er direktionens eneste kvinde og kendt som arkitekten bag den tredobbelte bundlinje, der har gjort Novo-koncernen berømt og beundret over hele verden. Hun har også udviklet den stakeholdermodel, der bliver betragtet som et skoleeksempel på, hvordan man udvikler velfungerende relationer til sine interessenter, og hun står bag ansvarlige forretningsmodeller baseret på utraditionelle partnerskaber. De interesser og værdier, det oldtidsinteresserede enebarn fra Dragør bragte med sig, kan hun i dag se folde sig ud i en verdensomspændende milliardforretning.

Den 48-årige koncerndirektør tager imod på tredje sal i det åbne kontorlandskab i Bagsværd, hvor direktionen holder til. I midten brydes rummet af nogle store skulpturer, ved vinduerne står direktionsmedlemmernes – og deres sekretærers – brede skriveborde med udsigt over hele Novo Nordisk-området, der nærmest er en by i sig selv. I Bagsværd arbejder 2.700 af de i alt cirka 30.000 ansatte på verdensplan.       

Lise Kingo har omkring 822 mennesker under sig. Hun kommer direkte fra et andet møde, på slaget på det aftalte tidspunkt – punktlig som sædvanligt.

Boglig baggrund

At Lise Kingo skulle bruge sit professionelle liv i Danmarks største medicinalvirksomhed lå langt fra i kortene, da hun som 27-årig i 1986 tjekkede ud fra Aarhus Universitet med et bachelorbevis i oldtidskundskab og religion. Hun var meget boglig og havde regnet med at forske eller undervise i gymnasiet, men der var ingen stillinger af den type at få, så i stedet tog hun et job som projektleder på et reklamebureau, fordi hun gerne ville være et udviklingsorienteret og dynamisk sted. På reklamebureauet stiftede hun for første gang bekendtskab med Novo Nordisk og Mads Øvlisens værdisæt.

”Jeg vidste med det samme, at jeg ville arbejde for den virksomhed en dag. Og det lykkedes,” fortæller Lise Kingo.

Lise Kingo smiler. Hendes interesse for kulturer, værdier og mennesker går hånd i hånd med en systematisk tænkning og et terriergen, der betyder, at hun bider sig fast, når det kommer til at bevise en ide eller føre noget, hun tror på, ud i livet.

”Jeg har en teori om, at når man løber panden mod en mur, må man være som en mus i en labyrint. Lykkes den første vej ikke, må man prøve en ny. Og det er ofte sundt at gentænke, hvordan man når sit mål,” siger Lise Kingo, der kom til Novo Nordisk i et barselsvikariat i 1988.

I 1991 læste hun en HD i afsætningsøkonomi og lærte at omsætte sine ideer om etik, værdier og samfundsansvar til et sprog, som også økonomer forstod. I 2000 tog hun en master i Responsibility and Business Practice i England. I 2002 blev hun en del af koncerndirektionen. I 2004 blev hendes ide om den tredobbelte bundlinje skrevet ind i Novo Nordisks fundats. I dag er netop den Novo Nordisks særkende. Og for nylig blev Lise Kingo valgt som næstformand i det nationale Rådet for Samfundsansvar. Er hun stolt?

Hun trækker på det, men smiler tilfreds.

”Vi har jo arbejdet med bæredygtighed, siden Brundtland-kommissionen kom ud med sin definition i 1987. Og det er fantastisk, hvordan der bliver ved med at være så meget energi i den agenda. Det bliver vigtigere hele tiden. I dag er ansvarlig virksomhedsdrift et hovedtema på World Economic Forum i Davos. Og ja, man bliver da glad, når selv den globale finansielle sektor begynder at interessere sig for ansvarlig forretningsdrift. Og rigtig glad for, at det virker, som om det bliver mere og mere accepteret, at en virksomhed skal tænke langsigtet, ansvarligt og bredt for at være succesfuld. Det er jo det, vi tror på – at man bedst driver forretning ved ikke kun at fokusere på profit, men at tænke langsigtet og forsøge at tilfredsstille alle stakeholders,” siger Lise Kingo.

CSR ikke noget filantropisk

Lise Kingo tager sig tid til at forme sine ord. Hun er præcis og afdæmpet. Bag sætningerne ligger forberedelse og dyb indsigt i det emne, de udfolder. Og en klar vision om, hvilken dagsorden tilhøreren bør sidde tilbage med, når hun er færdig med at tale.

Her ved bordet slår hun fast over for djøfbladets udsendte og den kommunikationsmedarbejder, der også er til stede − ”for senere at kunne tjekke op på facts,” at det sociale ansvar ikke er noget filantropisk, man gør, når man har god tid, men en integreret del af forretningen. Og så har hun en præsentation med, der beskriver, hvordan ansvarligheden er med til at udvikle virksomhedens forretningsmodeller. Hun er lige så velforberedt og systematisk, som hun er kendt for at være.

Eksemplet hun folder ud her handler om Novo Nordisks partnerskab med DONG omkring vindmølleparken Horns Rev II. Kort fortalt handler det om, at Novo Nordisk i samarbejde med WWF (Verdensnaturfonden.red.) havde sat et ambitiøst mål om at reducere sin CO2-udledning med ti procent over ti år, velvidende at det ikke kunne lade sig gøre blot ved at optimere energiforbruget. For at opfylde målet, måtte man kigge nye veje efter en partner, som kunne levere energi, der ikke genererer CO2. Novo Nordisk talte med flere potentielle partnere, men endte med DONG, der havde vindmølleparken Horns Rev II på tegnebrættet. Lise Kingo fortsætter:

”Novo Nordisk var den første danske virksomhed, som forpligtede sig til at aftage energi fra vindmølleparken de næste 20 år, hvilket hjalp med til at få parken finansieret. I dag har mere end 30 andre virksomheder lavet samme partnerskab med DONG, så vi har været med til at lave en helt ny forretningsmodel for grøn energi! Samtidig har vi nået vores CO2-mål på den halve tid.”

Lise Kingo smiler tilfreds og bladrer op på en ny side i præsentationen. Det fremgår, at Novo Nordisk i de første fem år har investeret 100 millioner kroner. Til gengæld får de 120 millioner kroner tilbage i besparelser. Og kommer til at spare 32 millioner kroner på energi fremover.

”Det er fantastisk ikke? Så når du spørger mig, om der er bundlinje i at være socialt ansvarlig …”

Det spurgte jeg ikke om …

”Så kan du tage denne med dig, her taler tallene deres eget sprog.”

Lise Kingo tager kun kort notits af afbrydelsen, ler en kort perlende latter og fortsætter ufortrødent.

Ypperstepræstinden

I medicinalkoncernen har den kulturansvarlige koncerndirektør fået kælenavnet Ypperstepræstinden. Og flere steder er Novo Nordisk blevet sammenlignet med et religiøst samfund, en Moon-bevægelse, fordi Novo-ånden og Novo-værdierne kommer så systematisk til udtryk gennem hver enkelt medarbejder. Vælger man en særlig trosretning, når man skriver under på sin ansættelseskontrakt?

”Ha, ha, det tror jeg nu ikke, men det, der tiltrækker os alle i Novo Nordisk, er et stærkt værdisæt, som vi bruger til at tage stilling til daglige problemstillinger, og hvordan vi kan spille en rolle i at begrænse klimaforandringer eller standse diabetesepidemien. Mennesker, der arbejder i Novo Nordisk, har stærke holdninger og vil gerne arbejde et sted, der afspejler deres egen personlighed.”

Hvad driver dig?

”Det gør min personlige overbevisning om, hvad der er rigtigt. Jeg tror, at virksomhederne er en del af løsningen på mange af de udfordringer, verden står over for i dag – ikke en del af problemet,” siger Lise Kingo og lader blikket vandre ud af vinduet, som om hun vægrer sig ved at bringe for meget af sin personlige opfattelse med i interviewet.

Men hvad brænder du særligt for?

”Selve ideen om, at virksomheder bliver mere succesfulde, hvis de tager et ansvar i de samfund, de arbejder i. Og at de involverer medarbejderne i den rejse. Vi har jo børn alle sammen derhjemme. Der er en stor tilfredsstillelse i at være med til at drive en tendens, som man kan håbe giver vores børn et bedre sted at være – at vi kan overlevere Jorden i bedre stand til vores børn, end da vi overtog den fra vores forældre,” siger Lise Kingo, der selv er mor til en teenagesøn.

Hun smiler til både Novo Nordisk-kommunikationsmedarbejderen og djøfbladets udsendte. Og så er hun tilbage på virksomhedssporet, hvor talen flyder. Hun fortæller om den ansvarlighed, der er kernen i Novo Nordisk og har været det fra Mads Øvlisens tid.

”Novo Nordisk har altid haft social ansvarlighed i generne, og allerede i 1930’erne var der fokus på medarbejderne og medarbejdernes børn. Og i 1975 var Novo Nordisk den første virksomhed, der fik en miljøpolitik.”

Men hvor går grænsen for en virksomheds sociale ansvar?

”Den udvikler sig hele tiden. Derfor er det meget vigtigt løbende at være i dialog med sine interessenter, så man forstår, hvilke forventninger der er til virksomheden.”

Sans for systematisk dialog

Dialogen med interessenterne er i høj grad koncerndirektørens ansvar. Hendes forståelse for kulturer og sans for kommunikation har været yderst brugbare redskaber i udviklingen af de stakeholderrelationer, der af flere kommunikationseksperter betragtes som en væsentlig årsag til medicinalvirksomhedens uantastelige image. Novo Nordisk nøjes nemlig ikke med at kommunikere til fx ngo’er eller andre potentielle kritikere af deres virksomhed. De har en fortløbende dialog med dem og involverer dem ydermere i udviklingen af målsætninger og produkter – som vindmølleparken ved Horns Rev er et eksempel på. Men hvis kritikerne bliver venner, er der jo ingen tilbage til at kritisere?

Lise Kingo griber chancen for at vende tilbage til sin præsentation. Her har hun illustreret medicinalkoncernens meget effektive trendspottingsystem, hvor hvert potentielt kritikpunkt spottes, vurderes og, hvis det skønnes nødvendigt, bliver en del af organisationens fremtidige strategi – før det udvikler sig i en kritisk retning. Og så fortæller hun nogle af de historier, der i dag er implanteret i virksomhedens kultur og kollektive hukommelse, og som illustrerer, hvorfor gode stakeholderrelationer er vigtige.

Fejl, man lærer af

Koncerndirektøren må have fortalt historierne mange gange før, men tonen er ikke desto mindre smittende engageret, da hun spoler tiden tilbage til 1969, hvor en amerikanske forbruger-ngo anklagede Novo Industri for at bruge allergifremkaldende enzymer i vaskepulveret. Novo fik en uvildig kommission til at undersøge sagen, og det kom hurtigt frem, at der ikke var hold i anklagen. Men i de år, der gik, mens anklagen stod på, mistede virksomheden halvdelen af sin omsætning og måtte fyre 400 medarbejdere.

”Vi fik altså tidligt en læring om, at man, hvis man ikke er i tæt kontakt med sine omgivelser, kan blive overrasket. Og den reaktionstid, der går med at forklare, hvordan tingene hænger sammen, kan være dyr,” pointerer koncerndirektøren.

I slutningen af 1980’erne var en lignende situation under opsejling. Danske miljøaktivister var bekymrede over medicinalvirksomhedens brug af GMO’er (genetisk modificerede organismer.red.) og talte imod virksomhedens produkter. Som nyansat i Novo Nordisks promotionafdeling var Lise Kingo i kontakt med de kritiske aktivister. Virksomheden ville denne gang være proaktiv og inviterede aktivisterne ind til en snak om, hvad Novo Nordisk kunne gøre bedre. Og den dialog fortsatte − også efter krisen var afsluttet.

Senest var Novo Nordisk under beskydning i 2001, da en række virksomheder ikke ville tillade salg af kopimedicin til AIDS-patienter i Sydafrika. Novo Nordisk havde intet med AIDS-medicin at gøre. Alligevel stod demonstranterne og råbte foran en af Novo Nordisks fabrikker, og den administrerende direktør Lars Rebien Sørensen måtte ud i mængden og forklare situationen. 

Partnerskab med ’fjenden’

Historierne er byggesten i den stakeholdermodel, Lise Kingo har udvidet og udviklet. Engang så Novo Nordisk sig selv som en edderkop, der fra midten af sit spind styrede kommunikationen udadtil. I dag illustrerer man sin rolle som en lille brik i et spil med mange andre brikker, der er i dialog på kryds og tværs – også med hinanden og uden om Novo Nordisk. Og man indgår i stigende grad deciderede partnerskaber med nogle af sine tidligere fjender, både kritikere og konkurrenter. Senest har man i samarbejde med medicinalvirksomheden og konkurrenten Roche søsat et program, der skal forsyne sukkersyge børn i verdens fattigste lande med insulin og undervisning. Roche kommer med blodsukkermålerne, Novo Nordisk med insulinen.

Og netop den slags partnerskaber ser Lise Kingo som fremtidens forretningsmodeller. Sammenstødet af forskellige kulturer og tilgange inspirerer til at skabe nye produkter og muligheder, og om ikke så mange år vil det være helt naturligt at se konkurrenter gå sammen om at sikre ansvarlig forretning, konstaterer hun. Uden at virke forsigtige på nogen måde. Hun plejer da også at have ret i sine forudsigelser. Engang måtte hun kæmpe for at få folk til at forstå, at værdier, kultur og mennesker var en bærende del af forretningen. I dag er der ikke særlig mange, der ikke er i tvivl om, at den tredobbelte bundlinje er en god ide.