To højtplacerede ledere byttede job i en uge og blev klogere. Både på hinandens arbejde – og ikke mindst på deres eget.
Til daglig er Anne Hertz Rose hospitalsdirektør på Helsingør Hospital, og Per Rindebæk er programdirektør i DSB. For nylig byttede de job i en uge som led i et lederuddannelsesforløb. Djøfbladet har taget en snak med dem om deres oplevelser – og om deres refleksioner efter forløbet.
Bekræftet i sit fokus på udvikling
Som programdirektør i DSB står Per Rindebæk i spidsen for et strategisk program, der skal forbedre DSBs evne til at sikre tog til tiden. Det kræver forandringer i stort set alle driftsenheder – og en kulturændring, hvor hele organisationen i langt højere grad skal gennemsyres af præcision.
Ugen på Helsingør Hospital har skærpet Per Rindebæks oplevelse af, at han brænder for udviklingsprojekter.
”Jeg oplevede, at det er væsensforskellige verdener, vi arbejder i. Jeg er i et udviklingsmiljø, hvor jeg kan være meget udviklingsfokuseret og målrettet i min hverdag, mens jobbet som hospitalsdirektør er meget bredt, driftsorienteret og kræver en dyb orientering i fagområder som sundhed, ledelse og politik. Anne er beslutningstager, mens jeg ser mig selv som inspirator for en gruppe udviklingsfolk. Det sidste ligger meget mere til mig, og det skal jeg huske, ikke mindst når jeg forestiller mig min karriere på lidt længere sigt.”
Per Rindebæk erfarede også, at det er en stor ledelsesmæssig gevinst at have den grundige indsigt i hospitalets stabs- og støtteområder, som Anne Hertz Rose har.
”Det må give mange fordele i hverdagen at have fingeren så meget på pulsen. Hun bevæger sig jo rundt på hospitalet, har daglig dialog med medarbejdere og patienter og kan mærke konsekvensen af ledelsesmæssige beslutninger direkte og på en helt anden måde, end jeg kan,” siger han.
Et højere formål
Uddrag fra Per Rindebæks logbog:
”På Helsingør Hospital føles det næsten, som om at ’kaldet’ eller den lægefaglige ed om at redde liv by all means er altoverskyggende i hverdagen. Alle de medarbejdere, jeg mødte, virkede så engagerede. Lever Florence Nightingale endnu?”
Refleksioner:
”Tænk, hvis vi kunne skabe et lignende engagement og få alle medarbejdere i DSB til at fokusere på, at hvert sekund tæller. Det er allerede min opgave at synliggøre det ansvar og rulle det ud i hele organisationen, men det er blevet endnu tydeligere for mig nu.”
Det farlige ingenmandsland
Uddrag fra Per Rindebæks logbog:
”Groft sagt, så dør patienterne ikke, mens de er på en afdeling, fordi der er så meget faglig dygtighed til stede. Men problemet opstår, hvis de havner i et ingenmandsland mellem to afdelinger.”
Refleksioner:
”Det er vigtigt at få virksomheden til at hænge sammen på tværs af divisioner. Nu kan jeg tydeligere se, at det også er her, det går galt i DSB. Lokoførerne taler ikke nok med driftsfolkene, som ikke taler med udviklingsfolkene.”
Klar kommunikation er det vigtigste
Som direktør på Helsingør Hospital skal Anne Hertz Rose sikre, at det rigtige og nødvendige personale er ansat. Hun skal forhandle budgetter hjem og koordinere hospitalets opgaver ind i en større helhed med de andre hospitalsdirektører i Hovedstadsregionen. Og så har hun det overordnede ansvar for, at Helsingør Hospital lever op til de politiske mål på sundhedsområdet.
Da Anne Hertz Rose tiltrådte som direktør i januar 2010, overtog hun et hul i budgettet på ni millioner kroner.
”I øjeblikket er det helt klart økonomien, der optager mig mest. Jeg vil meget gerne skabe mere rum til udvikling, og det er jeg optaget af, samtidig med at jeg er nødt til at have meget fokus på driften,” siger hun.
Med sig fra sin uge i DSB tager hun, at kommunikation er en af de vigtigste ledelsesopgaver.
”Jeg fik for alvor øjnene op for, at al ledelse handler om kommunikation. Og at det gælder om at gribe enhver anledning til at kommunikere sine holdninger og værdier videre på en klar måde, så medarbejderne ved, hvor ledelsen står og selv kan træffe beslutninger ud fra det. Ellers kan man simpelthen ikke lede store fagprofessionelle organisationer,” siger hun.
Konkret oplevede hun både situationer, hvor kommunikationen fungerede, og hvor kommunikationen ikke fungerede.
”Det var nok nemmere som udenforstående at se, at en chance blev forpasset for at få en masse medarbejdere med sig. Ganske enkelt fordi budskabet ikke stod klart.”
Oplevelsen bekræftede Anne Hertz Rose i, at forberedelse inden en præsentation ikke kun handler om ens egen dagsorden, men i høj grad om at forholde sig til, hvem deltagerkredsen er og derudfra vurdere, hvordan budskaberne skal præsenteres.
”Den oplevelse kan jeg virkelig bruge i mit job fremover,” siger hun.
Nyt syn på sikkerhed
Fra Anne Hertz Roses logbog:
”Første dag i DSB … jeg kan vel selv finde vej. Hen til den tunge dør. Låst. Jeg møder en ansat, der skal ind og spørger hende om lov til at blive lukket med ind også. ’Det må jeg desværre ikke’, svarer hun. Jeg viser mit nye identitetskort og bedyrer, at jeg er ufarlig.”
Refleksioner:
”Min første reaktion var at spørge: ’Hvad er det dog, der er så farligt, at indgangsdøren skal være låst?’ Svaret var, at det var for at forebygge tyveri. Det fik mig til at overveje spørgsmålet om sikkerhed på hospitalet. Vi har jo også ubudne gæster indimellem, og jeg tror, vi skal have det spørgsmål sat på dagsordenen.”
Imponerende eller letsindigt?
Spørgsmål fra Per Rindebæk:
”Jeg er forundret over, hvordan et hospital kan fungere med kun seks administrative medarbejdere til at stå for løn, HR, kvalitetsudvikling, udviklingssamtaler osv.? Det er imponerende. Eller er det letsindigt?”
Svar fra Anne Hertz Rose:
”Jeg skal drive en virksomhed for de penge, jeg har. Hospitaler er sat i verden for at passe patienter, ikke for at passe papirer – derfor denne prioritering. Men når det er sagt, så er det da på grænsen med seks medarbejdere til både administration og udvikling, og hvis økonomien var til det, ville jeg gerne ansætte nogle flere.”
Dem og os?
Spørgsmål fra Anne Hertz Rose:
”Per står i spidsen for et stort forandringsprojekt, som er placeret væk fra driften. Det kan give nogle klare fordele i form af kraft og fokus i processen, men jeg kan frygte, at det også kan anspore til en dem og os-kultur − både i organisationen generelt og mellem de forskellige store projekter, der sideløbende er i gang. Er Per opmærksom på den risiko? Og hvordan imødekommer han den?”
Svar fra Per Rindebæk:
”I alle store virksomheder er der en risiko for, at drifts- og udviklingsmiljøet ikke hænger tilstrækkeligt sammen. Den risiko mærker jeg også i DSB. Hovedparten af DSBs 9.500 medarbejdere er dedikerede til at afvikle en præcis togdrift hver eneste dag. Når jeg så kommer og foreslår nye forbedrede tiltag, træder de kulturelle forskelle tydeligere frem. Derfor er det afgørende, at vi forankrer udviklingstiltag dybt i driftsmiljøet i alle faser og inddrager driftsmedarbejderne fra begyndelsen. Og det er centralt, at så mange af projektets udviklingsaktiviteter som muligt foregår ude i landet – dér, hvor vores kollegaer holder til i hverdagen.”
Ledige stillinger
DJØF ARRANGEMENTER OG KURSER