Øget pres på regnskabs- og økonomichefer

Den seneste tid har DJØF fået stadig flere henvendelser fra regnskabs- og økonomichefer, der hænger i med neglene. Enten er de lige ved at bukke under af stress på deres arbejdsplads, eller også er det netop sket. Finanskrise og besparelser sætter sine spor og lægger et øget pres på netop de funktioner, der har med økonomi at gøre. Men også manglende opbakning fra ledelsen er blandt de udfordringer, de dedikerede chefer står i. Djøfbladet har talt med nogle af de ramte chefer og med forfatter og underviser i ledelse og stress Lis Lyngbjerg om, hvad virksomhederne kan gøre for at undgå at sende deres dedikerede ledere så langt ud, at de bukker under.

Der står rebel i panden på mig

En af de djøfere, der for nylig kastede håndklædet i ringen, er nu forhenværende økonomichef Niels Holm. Han valgte at sige op efter et halvt år i en mindre virksomhed i provinsen.

”Jeg gjorde det for min egen skyld, selvom min karriere nu er pænt skudt i sænk. Der står rebel skrevet i panden på mig,” siger Niels Holm.

Det hele starter i begyndelsen af 2009, hvor Niels Holm bliver ansat som økonomichef og blandt andet får til opgave at udarbejde de budgetter, virksomheden skal bruge til at låne penge til videreudvikling på. Men det viser sig, at Niels Holms chef vil have ham til at lave nogle fremskrivninger, som er langt mere optimistiske end det, der er belæg for.

Chefen presser på. Han giver udtryk for, at Niels Holm mangler dømmekraft og faglighed og bliver til sidst nærmest truende i sin facon. Da banken siger nej til at låne virksomheden penge, beder han Niels Holm om at aktivere sit eget netværk. Niels Holm nægter og forsøger at få foretræde for bestyrelsen for at orientere dem om situationen, men også det spænder chefen ben for.

”Bestyrelsen var i direktørens magt. Der var ingen kultur for dialog. Og udviklingen af virksomheden var blevet et prestigeprojekt for direktøren, inden han skulle på pension. Han ville ikke acceptere, at der ikke var midler til at finansiere det,” forklarer Niels Holm.

Historien ender med, at Niels Holm sender en mail til sin chef:

”Der stod, at jeg ikke kunne stå inde for regnskaberne, at budgettet var misvisende, og at jeg ville sige op.”

Så gik han ned med stress.

Konflikt med kollega

Et andet sted i samme periode sidder Hanne Nedergaard. Hun har 12 medarbejdere under sig og arbejder som regnskabschef i et datterselskab i en stor international virksomhed. Da hun overtager ansvaret for afdelingen, er arbejdsmiljøet meget dårligt. Folk siger op og lægger sig syge. Over en treårig periode bygger hun afdelingen op. Der er en god stemning, og folk bliver i ansættelsen. Medarbejderne er glade for Hanne Nedergaard, men kræver også meget af hende. Hun skal være til stede og give sparring på deres arbejde. Den danske chef er også godt tilfreds med Hanne Nedergaards indsats.

På et tidspunkt får hun en ny ledelseskollega. De har svært ved at samarbejde, og kollegaen truer det gode arbejdsmiljø i Hanne Nedergaards afdeling ved at bede Hanne Nedergaards medarbejdere lave nogle opgaver, de ifølge Hanne Nedergaard ikke skal lave, og som hun har kæmpet for at få dem fritaget for. Konflikten spidser til. Hanne Nedergaard forsøger uden held at få sin chef til at gribe ind, men der kommer til at gå over et år, før han markerer sig. Og det med en udmelding om, at han oplever, at Hanne Nedergaard er årsagen til problemet.

”Det var dråben. Jeg tog til læge, hvor jeg bare græd og græd. Lægen valgte at sygemelde mig, og så gik jeg hjem og sov i to måneder,” fortæller Hanne Nedergaard.

Mistillid giver stress

I dag er det vigtigt for hende at understrege, at det ikke var travlheden, der var stressende, men den mistillid hun pludselig var omgivet af. Efter nogle måneders sygemelding får hun det bedre, og en dag tager hun ind på sit arbejde og får en lang samtale med sin chef om forløbet.

”På det tidspunkt gav han mig opbakning. Han sagde, at det var gået op for ham, at det ikke bare var mig, der skulle fikses, men at problemet skulle løses af både kollegaen, ham og mig. Han tilbød mig også en coach,” fortæller Hanne Nedergaard, der blev meget lettet over at føle, at virksomheden virkelig ønskede hende det godt.

Alligevel valgte hun ikke at vende tilbage, men har takket ja til et andet job. I dag ved hun, at hun skulle have sagt fra noget før:

”Men jeg følte jo ikke, jeg var syg. Jeg er så fandens pligtopfyldende – og regnede ikke det psykiske pres for noget.”

Finanskrise, reformer og fusioner tærer

Det er dog ikke kun privatansatte djøfere, der er pressede. I statslige organisationer betyder især gentagne reformer og fusioner et pres på lederne, der ikke kan nå at få systemerne tilpasset virkeligheden, før den ændrer sig igen.

Lis Lyngbjerg, forfatter og underviser i ledelse og stress, ser forskellige tendenser i de økonomiansvarliges historier. Finanskrisen eller reformer betyder typisk, at de økonomiske ledere bliver presset på deres kerneværdier – deres holdning til faglighed, deres selvværd – eller at de helt konkret skal honorere alt for mange krav i forhold til den tid, de har til at løse deres opgaver. Det kan medføre konflikter, som den Hanne Nedergaards historie handler om. Men Lis Lyngbjerg understreger, at konflikter kan opstå til alle tider og har en særlig natur, som man som leder skal være bevidst om.  

Chefen bør gribe ind

I Hanne Nedergaards tilfælde får konflikten lov til at eskalere, uden chefen griber ind. Den går fra at handle om problemet med fordelingen af arbejdsopgaver til at handle om personerne og når et niveau, hvor de involverede parter ikke længere kan løse den. Så eskalerer den til næste trin, hvor de to kolleger forsøger at skaffe sig alliancepartnere.

”De forsøger at involvere chefen, som undlader at tage stilling,” siger Lis Lyngbjerg.

Og det er fatalt. Ved at blande sig kunne chefen nemlig have fået konflikten ned i et niveau, hvor den igen handlede om de arbejdsopgaver, det hele drejer sig som.

”Det er hans ledelsespligt. Han skal sikre, at medarbejderne arbejder for virksomhedens bedste. Og at opgaverne er fordelt til virksomhedens bedste. Det må medarbejderne så indrette sig under.”

Når Hanne Nedergaard bryder sammen, da chefen siger, at han tager kollegaens parti, er det, fordi han bliver alliancepartner med modparten.

”Det reagerer kroppen på, som om man er truet på livet. Den skelner ikke mellem, om det er en tiger, noget økonomisk eller noget psykisk, der truer,” siger Lis Lyngbjerg, der peger på, at danske medarbejdere i gennemsnit bruger 1,8 timer på konflikter om ugen. 

Kerneværdier på spil

I Niels Holms tilfælde lyder det, som om hans kerneværdier bliver sat på spil, vurderer Lis Lyngbjerg, der ikke forholder sig til den juridiske del af sagen. Integritet i regnskabspraksis er en vigtig værdi, en vigtig del af Niels Holms faglige identitet. Derfor stejler han, da chefen beder ham om at lave noget, der ikke er forsvarligt. Når man er presset så meget på sine kerneværdier, er der kun en vej.

”Sig op, ellers kan du blive rigtig syg. Hvis du bliver nødt til at blive i en periode, fx fordi du skal sikre dig mad på bordet, så skriv ned, skriv dagbog, så du kan dokumentere, hvad der sker. Og sørg for at kompensere for det øgede stressniveau, presset medfører: Gør ting, der giver dig energi,” siger Lis Lyngbjerg.

Som chef bør man til gengæld gøre, hvad man kan for at komme sin medarbejder i møde.

”I Niels Holms tilfælde kunne lederen have valgt at lytte til sin økonomichef og høre, hvad der er baggrunden for, at han siger, som han gør. Begge har en grund til at handle, som de gør, og deres holdninger behøver ikke nødvendigvis at være så forskellige,” siger Lis Lyngbjerg, der pointerer, at lederen bør tage sig tid til at få talt med sin økonomichef.

”Og det er ikke stresssamtaler, men samtaler om hvordan man laver regnskaber og budgetter. Hvis opfattelsen af, hvad der er rigtigt og forkert, er så forskellige, som historien fortæller, så er det rigtigst at skilles. Men det kunne være undersøgt inden.”

Ledere skal lave begravelseslister

Når det kommer til det konkrete opgaverelaterede pres, de økonomiansvarlige står i, fx i forbindelse med nedskæringer, fusioner eller reformer, har lederne en opgave, de ofte glemmer: Nemlig at lave en ’begravelsesliste’ over, hvad der skal skæres væk af opgaver i den periode, fusionen står på.

”Det kan være en ledelsespligt ikke at fylde mere på, men at skære opgaver fra,” siger Lis Lyngbjerg.

Medarbejderne har på deres side et ansvar for at lede opadtil og fx sige fra over for opgaver eller et for stort pres, også før lederne bliver opmærksomme på det.

Lis Lyngbjerg henviser til ’de seks guldkorn’, som Videncenter for Arbejdsmiljø har formuleret (se boks, red.). De handler blandt andet om indflydelse, social støtte, belønning, mængden af krav og mening med arbejdet. Når man som leder ved, at arbejdsmiljøet i en periode er presset på et af ’guldkornene’, kan man skrue op for de andre. Er der eksempelvis pres på opgavemængden, kan man skrue op for den sociale støtte eller belønningen, for stress kan ikke betale sig for nogen, siger Lis Lyngbjerg:

”Det er alt alt for dyrt. Både i forhold til menneskelige omkostninger, men også rent økonomisk på grund af konflikter, tabte indtægter, for mange fejl, sygemeldinger, vikarer og tab af viden.”