Lyt til markedet i krisetider

Markedet står aldrig stille. Derfor er det en risikabel strategi at skære ned på sine udgifter til marketing og satse på sine kernekunder, indtil krisen er ovre. Det siger økonom og ekspert i markedsorientering, Klaus G. Grunert.

”Den naturlige menneskelige reaktion i en krise som den nuværende – at gøre det sikre – kan være farligt, hvis man er leder og står i spidsen for en virksomhed eller organisation, der gerne vil beholde sine kunder.”

Det siger økonom, ph.d. og dr.oec., Klaus G. Grunert. Han er ekspert i markedsorientering og professor på Institut for Marketing og Statistik ved Handelshøjskolen, Aarhus Universitet.

Klaus G. Grunerts forskningskarriere begyndte i 1970´erne med studier af forbrugeradfærd i fødelandet Tyskland. Siden flyttede han til Danmark og begyndte at forske i marketing, og i de seneste godt 20 år har han målrettet sin forskning mod den danske fødevarebranche.

Men er det ikke fornuftigt nok af virksomhederne at koncentrere sig om deres kernekunder og søge at fastholde dem, når vi befinder os i en krisesituation som den nuværende?

”Den holdning er ikke ualmindelig. Og den har bl.a. medført, at en del virksomheder skærer ned på omkostningerne i deres marketingafdelinger for tiden. Det sker ud fra en forestilling om, at det nu gælder om at satse på de kunder, man har, frem for at bruge sine ressourcer på at tiltrække fremtidige og dermed lidt luftige kunder. Men det er en risikabel strategi, fordi den forudsætter, at markedet står stille, og det gør markedet aldrig. Kundernes behov ændrer sig hele tiden – også i krisetider. Derfor kan en konkurrent finde en ny måde at skabe værdi for dine kunder på, som ikke er dyrere, men anderledes end din måde. Og så mister du dem. Derfor kan risikoen ved ikke at gøre noget være større end risikoen ved at udvikle nye produkter.”

Kan man ikke minimere den risiko ved at holde et vågent øje med, hvad konkurrenterne foretager sig?

”Der er gode argumenter for at følge sine konkurrenter tættere i krisetider end i opgangstider. Et argument er, at ens egen vækst sker på bekostning af konkurrenterne i et marked, der skrumper. Et andet at man får vigtig information om kunderne ved at følge konkurrenterne tæt. Men at den strategi kan overdrives, viser bl.a. forskning af Scott Armstrong, som er professor på det meget anerkendte Wharton School i USA. Han har sammenlignet, hvordan 20 store amerikanske virksomheder formulerer deres mål dels i forhold til sig selv og kunderne, dels ift. konkurrenterne. Her ud fra klassificererer han virksomhedernes grad af konkurrenceorientering, og han finder, at virksomhederne med den højeste grad af konkurrenceorientering har den laveste profitrate. Tendensen var stabil over en periode på knap 50 år (1938-1983) og rakte dermed gennem både opgangs- og nedgangstider. Så konkurrentorientering kan altså overdrives.” 

Så du opfordrer virksomhederne til at være offensive og øge deres investeringer, selv om markedet skrumper?

”Ikke nødvendigvis. Tilpasning af eksisterende produkter eller udvikling af nye kan være den rigtige vej, men det kan også være den forkerte. Det mest kendte eksempel i marketinghistorien på en virksomhed, som fornyede produktet med fiasko til følge, er Coca Cola. Her troede man på et tidspunkt, at produktet var i afmatning, og da blindsmagningsforsøg samtidig viste, at forsøgspersonerne foretrak Pepsi Colas produkt, besluttede Coca Cola at udvikle en ny cola. Selskabet havde med andre ord en ensidig kundeforståelse, som gik på smag, mens man overså den kulturelle og identitetsskabende kvalitet, som Coca Cola har for kunderne. Det var en kæmpe brist i firmaets grad af markedsorientering, og det blev først opdaget, da beslutningen var truffet, og det nye produkt var kommet på markedet.”

Hvordan opnår man tæt kontakt til nuværende og fremtidige kunder?

”Ved markedsundersøgelser, hvor man analyserer kundernes aktuelle og fremtidige ønsker og behov samt de drivkræfter, der ligger bag deres interesse for bestemte produkter eller serviceydelser.

Det er første skridt, som den markedsorienterede virksomhed må tage. Det næste skridt er at sprede den indsamlede viden om kunderne internt i virksomheden, så alle relevante afdelinger får del i den nye viden. Og det tredje skridt er at bruge den indsamlede viden til produkttilpasning og produktudvikling. Der er over årene lavet mere end 150 undersøgelser på tværs af brancher og kontinenter med samme stabile resultat. De virksomheder, der har en høj grad af markedsorientering, klarer sig bedre, end de virksomheder, der prioriterer markedsorientering lavere.”

Men hvis forskningen på området er så entydig, hvorfor tager virksomhederne så ikke bedre ved lære og retter sig efter de resultater, som I forskere finder?

Det bedste svar er måske, at markedsorientering er en kompliceret og svært imiterbar kompetence, som den enkelte virksomhed måske ikke engang helt selv forstår. Man kan komme langt med systemer for systematisk markedsanalyse og opbygning af en organisation, som dels fremmer udveksling af markedsorienterede oplysninger, dels er så fleksibel, at forretningsgange relativt let kan ændres i forhold til markedets behov. Men i sidste ende vil der altid være en rest, en udefinerbar kompleks kompetence, som udvikles over tid, og som sidder inde i hovedet på nøglemedarbejdere. Derfor kan det være skæbnesvangert for en virksomhed at fyre de medarbejdere i krisetider.”

Dit forskningsområde er relativt ungt. Hvornår opstod det og hvorfor?

”Marketing, som vi kender det i dag, begyndte i 1950´erne, hvor vi fik en ny stor middelklasse med høje indkomster. Dermed fik de mulighed for at træffe en masse valg. Og det tvang producenterne, som tidligere kunne koncentrere sig om at producere i store mængder og til lave priser, til at orientere sig på ny. Producenterne måtte nu lytte til kundernes specifikke behov for at overleve på markedet – og deraf udsprang de marketing-afdelinger, som alle store virksomheder i dag råder over.

Parallelt hermed opstod forskningen i markedsorientering. Pioneren på mit område er Theodore Levitt, som i 1960 publicerede en artikel om markedsorientering. I et af sine eksempler tog han udgangspunkt i en krise, som den amerikanske jernbaneindustri oplevede på daværende tidspunkt pga. fremkomsten af øget flytrafik og privatbilisme i USA.

Jernbaneindustriens modsvar var at forbedre produktet, jernbane-rejsen, og sænke omkostningerne. Men det var en forkert strategi, påpegede Levitt. I essens fordi jernbaneindustrien tænkte inden for rammerne af dens produkt i stedet for at fokusere på kundernes behov. Det er en meget almindelig fejl, som begås inden for alle brancher.”

Du bruger selv SAS som eksempel på en hjemlig kriseramt virksomhed. Hvorfor?

”SAS har ligesom flere andre europæiske flyselskaber haft svært ved at finde et modsvar til konkurrencen fra lavprisselskaber som Ryan Air og easyJet. SAS har lanceret mange planer for at sænke sine omkostninger – bl.a. at afskaffe business class og kun flyve én klasse i Europa. Det var en fejl, for markedsundersøgelser viste efterfølgende, at SAS har meget forskellige kunder, og at de reagerer højst forskelligt, hvis selskabet fx begynder at servere kaffe i plastikkopper. En kunde tænker: Godt, så får jeg en billigere rejse. En anden tænker: Det er noget discount, godt nok til ferie, for dårligt til forretningsrejser. Og en tredje kunde tænker: Sjusk. Hvis de ikke engang har styr på deres kaffeservering, hvad så med flysikkerheden? I dag flyver SAS med tre forskellige klasser, og selskabets famlende strategi i forhold til krisen understreger en vigtig pointe: Man kan ikke sænke omkostningerne – selv med små og ganske signalagtige justeringer – uden samtidig at forandre værdi for kunderne. Derfor må man lave grundige kundeundersøgelser, før man ændrer sit produkt.”

Dit eget primære forskningsobjekt er dansk fødevareproduktion, og du har arbejdet en del med den danske produktion af svinekød. Hvordan er markedsorienteringen i den branche?

”Historisk god, men også med nye udfordringer over tid, som branchen har været nødt til at finde svar på for at overleve. Tidligere bestod konkurrencefordelen i evnen til at finde de rigtige markeder, England først og fremmest, og evnen til at etablere kvalitetskontrol og ensartet produktion. Men som alle konkurrencefordele blev disse fordele bortkonkurreret på et tidspunkt. I dag er nogle af de vigtigste konkurrence-parametre dyrevelfærd og sundhed. Kunderne forlanger, at dyrene behandles ordentligt, og at maden er sund. Og det har danske svinekødsproducenter taget til sig – bl.a. med store investeringer i ændrede produktions- og staldforhold. Derfor er Danmark stadig verdens største eksportør af svinekød.”