Frivilligt ulønnet og ikke anerkendt arbejde tilbydes

Tværgående organisering finder sted i et omfang som aldrig før. Når et hospital skal bygges om, bliver der nedsat en række arbejdsgrupper, der skal sikre brugerne indflydelse på resultatet. For at gøre gymnasieskolen mere innovativ, oprettes der nationale innovationsnetværk. Og når organisationer fusionerer oprettes der udvalg til at sikre en god transformation.

Alt sammen eksempler på ad hoc organisationsformer, som går på tværs af den daglige organisering og ledelsesstruktur, som for eksempel de enkelte afdelinger på hospitalet eller det enkelte gymnasium.

Den slags ad hoc organiseringer, ser vi vinde frem overalt i det danske samfund.

Grundlæggende er det den store kompleksitet og det enorme behov for viden, som er driveren i denne udvikling. Handlinger skal koordineres, viden skal deles, beslutninger skal kvalificeres, og der skal innoveres som aldrig før.

Desværre finder der samtidig et enormt ressourcetab sted i den samme bevægelse. Det skyldes, at mange ledere overser et centralt element i den tværgående organisering, nemlig deltagernes personlige motivation.

Som rådgivere indenfor designede netværk er vi ofte involveret i design og evaluering af sådanne organisationsformer. Her et par eksempler på, hvad der kan gå galt:

Hos en forskningsbaseret organisation har man oprettet en række faggrupper, der samler medarbejdere fra forskellige afdelinger om nye udviklingsopgaver. Formålet er at samle medarbejdere omkring viden, som afspejler markedets udvikling. Altså en bevægelig og tværgående struktur som supplement til de mere statiske afdelinger.

Problemet med konstruktionen er, at der ikke er lavet noget kommissorium, der er ikke afsat ressourcer, og der er ikke sat tid af til arbejdet i faggrupperne.

Organisationens ledelse forventer altså, at deres medarbejdere udfører frivilligt, ulønnet (ikke kompenseret) og ikke anerkendt ekstraarbejde, ved siden af deres i forvejen mange arbejdsopgaver.

Det andet centrale problem i mange af de nye tværgående organisationsformer er, at man ikke har formået at skabe en klar ”kontrakt” omkring arbejdet. Det vil sige, at der langt hen ad vejen er usikkerhed om, hvorfor man mødes, hvem der skal have hvilket udbytte, og hvis ansvar det er at følge op og løbende vurdere og korrigere samarbejdet.

På tværs af en række fagforbund har man nedsat en arbejdsgruppe, der skal koordinere indsatsen indenfor bestemte politikområder. Realiteten i arbejdsgruppen er, at deltagerne udebliver i stor stil, mens en lille gruppe har sat sig på arbejdsgruppen og primært bruger den til at fremme egne kæpheste. Resultatet er, at en lille håndfuld medarbejdere har glæde af arbejdsgruppen i forhold til deres eget bagland og karriere. Målet med at koordinere indsatsen på tværs udebliver fuldstændigt. Hvem følger op? Hvem har ansvaret, når der skal samarbejdets på tværs?

Samarbejde er godt, men rigtigt meget samarbejde er noget rod. Topledelsen skal gøre sig klart, hvilken form for samarbejde man vil satse på og hvor meget det må fylde i forhold til den almindelige drift. Den enkelte leder skal kunne vurdere, hvilke medarbejdere der bør indgå i forskellige samarbejder og hvornår. De skal også kunne følge op og vurdere på indsatsen.