Når handlekraften sander til

”I Asien findes en helt modsat type organisationer end de danske. De trykker speederen i bund, der er kort fra beslutning til handling, og det går stærkt. Derfor bliver vi presset i det store globale spil, og vi bliver nødt til at gøre noget ved det, hvis vi skal slippe godt ud på den anden side. Hele essensen af ledelsesopgaven er jo, at man kan omsætte sin strategi til handling og dermed skabe resultater,” siger Tune Hein.

Tungt og komplekst

En af synderne er ofte virksomhedens struktur.

”Mange organisationer har indrettet sig så tungt og komplekst, at det hæmmer handlekraften i dagligdagen. De bliver for bureaukratiske med tunge målstyrings- og rapporteringssystemer, eller de organiserer sig i så mange enheder eller ’siloer’, at det ødelægger det tværgående samarbejde.”

En meget silostruktureret virksomhed kan give problemer, hvis det medfører, at det går for langsomt eller bliver for uoverskueligt, når en kunde har brug for at blive serviceret fra flere forskellige divisioner. Den type træghed finder man både i det private erhvervsliv og i det offentlige, hvor samspillet mellem kommunens forskellige forvaltninger eller sygehusets forskellige specialer er typiske eksempler. 

Et andet problem kan opstå i forhold til innovation. Hvis virksomhedens medarbejdere kun er fokuserede på deres eget område, kommer innovationen let til at foregå inden for de enkelte siloer, mens virksomheden går glip af nye løsninger, der kunne gå på tværs og være til gavn for hele organisationen. 

Endelig har Tune Hein set eksempler på meget silotunge virksomheder, som har svært ved at flytte ressourcer rundt. Hvor én afdeling kan være mast af overarbejde, samtidig med at en anden har god tid og overskud.

For demokratiske og videbegærlige

Men virksomhedens struktur gør det ikke alene, for selv med det bedste organisationsdesign kan kulturen spænde ben for handlekraften. Det kan fx opleves i virksomheder, der i bedste mening vil inddrage så mange som muligt i beslutningsprocessen, eller hvor en tung beslutningsproces bare er blevet en dårlig vane.

”Problemet er, at det kommer til at tage alt for lang tid at beslutte noget. Folk taber energien undervejs, og mange ting bliver simpelthen ikke sat i gang, fordi medarbejdere eller ledere ved, at de skal forhandle med 20 forskellige parter, før det måske kan blive til noget. De orker det ikke, og de har ikke tid til det,” siger Hein, der også angiver forhindringer som interne magtkampe og danskernes generelle hang til viden.

”Mange virksomheder møder enhver udfordring med et kompetencekrav, en undersøgelse eller en studiekreds, fordi vi tror, at viden løser alle problemer. Vi tænker, at vi må rekruttere eksperter udefra og få et vidensløft i hele organisationen. I stedet var det nogle gange bedre at satse lidt mere og bare gøre noget.”

Tune Hein fornægter ikke, at der er brug for viden for at kunne træffe beslutninger, men peger på de tilfælde, hvor vidensbehovet løber af sporet. Når det sker, kan det ifølge Hein dække over flere ting. Måske er lederen mest tryg ved først at træffe beslutninger, når alt er undersøgt til bunds, eller måske bliver lederen ramt af krav om massiv dokumentation fra højere niveauer i organisationen. Hvis det er en organisation, der slår hårdt ned på fejl, kan jagten på viden skyldes frygt, og endelig kan det bare være blevet en vane at vende hver sten. I alle tilfælde er det kulturtræk, man kan være opmærksom på og ændre, hvis de er dårlige for virksomhedens evne til at handle.

Færre mails – mere handling

Ønsker en leder at fremme handlekraft, er det afgørende, hvor man fokuserer, og hvad man værdsætter.

”Mange ledere synes, de har været produktive, hvis de har været på forretningsrejse, holdt møder eller besvaret en masse mails. Her må jeg sige, at det interessante ikke er, hvor mange mails man skriver, men hvor meget handling ens team har gennemført, der peger i retning af strategien. Så hvad har I gjort i dag? Har I snakket, analyseret og vurderet – eller har I udført noget?” spørger Tune Hein.  

En af de virksomheder, der dagligt har fokus på handlekraft, er den internationale it-virksomhed Oracle. Thomas Honoré er administrerende direktør for den danske organisation, hvor de 270 medarbejdere primært arbejder med udvikling, distribution og salg af software til virksomheder og myndigheder. Han siger:

”Vi opererer på et marked, der udvikler sig utrolig hurtigt. Hvis vi ikke har en høj grad af eksekvering, kommer andre før os. Derfor har jeg et meget skarpt fokus på, at vi skal have en ’gøre-kultur’. Det er helt essentielt, at vi får tingene gjort og ikke udsætter til i morgen.”

Få mål, bederum og fleksible arbejdspladser

I praksis er Oracle en målstyret virksomhed, hvor medarbejdernes individuelle mål bygger op om afdelingens mål, som bygger op om divisionens mål og i sidste ende virksomhedens mål. Men til forskel fra andre målstyrede organisationer, hvor medarbejderne kan have mange mål på deres individuelle Balanced Scorecard, så opererer Oracle kun med ganske få mål.

”Hvis medarbejderne skal opfylde 10-12 forskellige mål, forvirrer det billedet af, hvad der er vigtigst. Man kan sagtens måle en sælger på antallet af telefonopringninger, kundetilfredshed, krydssalg og så videre, men det skaber ikke handlekraft. Det gør ét mål som nysalg. Sælgeren er ikke i tvivl om, hvor vi vil hen, og samtidig er det et mål, som vedkommende selv kan påvirke. Så hvis man vil have handlekraft i virksomheden, tror jeg på, at den enkelte kun skal have et eller to mål,” siger Thomas Honoré.

I forhold til kulturen er Thomas Honoré tilhænger af værdier, men får med egne ord kvalme af værdiprojekter, der ender med en plakat i receptionen med ordene: Vi er glade, ærlige og tror på fremtiden.

”Vi har da også gennemført sådan nogle projekter, og det kan være godt med missionsstatements om, at vi er kundeorienterede og transparente. Men både kunder og medarbejdere ved godt, hvordan virksomheden er i virkeligheden, så man må ikke tro, at ordene i sig selv gør en forskel,” advarer Thomas
Honoré.

Selv mener han, at det, at Oracle har et bederum, der kan benyttes af alle trosretninger, siger mere end en plakat med: ’Vi er åbne for forskellighed’. Og det at ingen medarbejdere, heller ikke direktøren selv, har faste pladser, men hver dag vælger, om de vil sidde i stillezonen, projektzonen, ringezonen eller dialogzonen fortæller mere om virksomhedens værdier end et statement om, at: ’Hos os er vi fleksible’.

Når Oracle er indrettet i funktionszoner, er det også et helt bevidst forsøg på at understøtte medarbejdernes effektivitet og indbyrdes samarbejde og dermed fremme virksomhedens resultater.

Ingen kogebog for handlekraft

Men det er ikke givet, at alle virksomheder bør indrette fleksible arbejdspladser og opstille få mål ligesom Oracle. Tilbage hos ledelsesrådgiveren kommer der i hvert fald ikke noget klart svar på spørgsmålet om, hvordan man selv skal skrue sin virksomhed sammen for at fremme handlekraften. Eller hvilke håndtag man skal skrue på for at sikre, at virksomheden kommer hurtigere og bedre fra strategi til handling til effekt.

”Desværre er det et felt, der er alt for komplekst til en kogebogsløsning. Man kan gribe organisationsdesign, ledelse og kultur an på mange forskellige måder, og der er ikke én rigtig løsning. Den enkelte leder må kigge på sin egen strategi og virksomhedens styrker og svagheder og finde ud af, hvad der skal til for at øge handlekraften netop dér. Hvis der er gode synergier på tværs i virksomheden, så taler det måske for en projektorganisation. Her må man så sikre, at der er en fælles overordnet målsætning, så man undgår endeløse forhandlinger mellem de forskellige enheder. Er samarbejdet på tværs derimod trægt, taler det måske i stedet for at oprette nogle meget fokuserede teams, der hver især kan agere, som om de er små iværksættere, der kan prøve ting af og forfølge nye ideer,” foreslår Tune Hein.

I sidste ende handler det om, at lederen må finde frem til handlekraften i sit eget lederskab. Og anerkende at det er vigtigt at holde fokus på det hver dag, fordi mange ting kan trække i andre retninger, uden man rigtig opdager det.