Når ny chef gør jobbet til et mareridt

Eksemplet er tænkt, men de fleste oplever at få en ny chef på et eller andet tidspunkt, og har kemien og samarbejdsrelationen til den tidligere chef været i top, kan det være meget svært at forestille sig, at det kan blive lige så godt med en ny chef. En meget typisk reaktion, men ikke et særlig godt udgangspunkt for et kommende samarbejde – og bestemt ikke en sjov udgangsposition for den nye chef, siger Jacqueline Albers Thomasen, chefkonsulent i DJØF karriere og kompetencecenter. Hun har coachet en del djøfere, hvor samarbejdet med en ny chef er gået helt i hårknude, men hun coacher også jævnligt djøfere, der enten selv lige er blevet chefer eller gerne vil være det.

”Alle dem, jeg har mødt, har de bedste intentioner om at blive en rigtig god chef,” siger Jacqueline Albers Thomasen. Og alligevel oplever hun altså gang på gang, at djøfere henvender sig, fordi de er kommet helt skævt fra start med en ny chef.

Hvad er det, der sker?

”Det er jo en sorg at miste, især hvis det er en relation, man har været rigtig glad for. Og det kan betyde tab af identitet, for lige pludselig bliver man måske ikke genkendt på de kompetencer, der tidligere har været ens styrke, og står så tilbage med spørgsmålet: Mister jeg nu min mulighed for en videre karriere, for jeg var jo blevet lovet … Kompetencer er jo afhængige af konteksten, og når konteksten ændrer sig, kan det også være, at behovet for kompetencer ændrer sig. Man skal jo starte forfra med at få opbygget en god relation,” siger Jacqueline Albers Thomasen.  

Dømt på forhånd

Maja Loua Haslebo, erhvervspsykolog hos Haslebo & Partnere, er enig i, at det kan betyde store omvæltninger både mentalt og arbejdsmæssigt, når en primær samarbejdspartner som chefen bliver skiftet ud. Hun har også mange klienter, fx mellemledere, der gerne vil have samarbejdet med deres nye chef til at fungere bedre. Og hun møder klienter, der nærmest på forhånd har besluttet sig for, at deres nye chef er en katastrofe.

”Men det er jo fuldstændig handlingslammende for chefen og samarbejdet, hvis han eller hun på forhånd er stemplet på den måde. Det er klart, at det er en anden person, end man samarbejdede med før. Men i stedet for at sidde der bitter med armene over kors og kun fokusere på de problemer, der eventuelt kan opstå, bør man i stedet bruge den gamle gode relation sammen med dugfriske erfaringer fra den nye chef som inspiration til et nyt godt samarbejde,” siger Maja Loua Haslebo.

Både hun og Jacqueline Albers Thomasen pointerer, at man er to til at få den nye relation til at fungere. Og hvis begge er åbne og kommer med de bedste intentioner, skal der meget til, før det går galt.

”Den nye leder vil gerne anerkendes og ses for, hvad de gør og ikke for, hvad de ikke gør. De er jo også mennesker. Vi kan altid finde fejl, men hvis det er fejlene, vi primært fokuserer på, skaber det en uro og en torn ind i relationen, som så bare vokser sig større og større,” siger Jacqueline Albers Thomasen.

Og så er det, at det hele nemt kan ende i en hårknude, som er svær at løse op igen, siger hun. Det er på det tidspunkt, at den dybt frustrerede djøfer henvender sig til DJØF. Men når samarbejdet med chefen allerede er gået så skævt, er det sjældent, at det lykkes at få redt trådene ud. Og i de tilfælde ender det oftest med, at hun coacher djøferen i forhold til, hvordan han eller hun finder sig et nyt job.

Fokus på fejl frem for fordele

Vi har desværre en tendens til nærmest pr. automatik at fokusere på alle fejlene, siger Maja Loua Haslebo, og det er ikke særligt bæredygtigt i forhold til at opbygge en ny og god relation.

”Men det er noget, vi er opflasket med. På langt de fleste uddannelsesinstitutioner lærer vi at fokusere på og finde fejlene og i det hele taget at have en kritisk tilgang til alt: ’Hvad er problemerne, og hvordan opstår de’, og hvis vi har mere energi: ’Hvordan kan vi løse dem’, men så er al energi også udtømt. Samtidig bliver vi også opdraget til, at mennesker med magt er dårlige mennesker med en skjult dagsorden,” siger Maja Loua Haslebo.

Vi sidder også typisk og venter på, at den nye chef tager initiativ til en snak om, hvordan det kommende samarbejde skal være, men så kan man komme til at vente længe og nå at få en helt masse forkerte forestillinger om den nye chef, for han eller hun har ofte masser af ting om ørene i starten, forklarer Maja Loua Haslebo. Derfor lyder hendes råd, at man da bare selv tager initiativ til en snak.

”Chefen har sikkert mange gode intentioner om at tale med sine nye medarbejdere, men mangler tiden. Jeg er sikker på, at chefen vil være positiv og lydhør, hvis man i stedet selv inviterer til en snak. Men lad være med at åbne snakken med, hvad du har af personlige behov.Fokuser i stedet på, hvad du og chefen sammen kan gøre af godt for organisationen. Så skal chefen nok lytte,” siger Maja Loua Haslebo.

Mange nye samarbejdsrelationer kan ganske vist lykkes, hvis parterne hver især har de positive briller på fra starten, men det er nok utopi at tro, at der så slet ikke vil opstå dårlige relationer, konstaterer Jacqueline Albers Thomasen.