Den dag reklamebranchen blev fyret

Sådan lyder det fra marketingschef i Tulip Karen Østergaard, der sad som landechef i det store internationale reklamebureau Ogilvy, da krisen for alvor ramte reklamebranchen. Hun er en af dem, der også mærkede konsekvenserne på egen krop. Først trimmede hun sin egen organisation, siden blev hun selv afskediget og delte hermed skæbne med anslået ti procent af sine kolleger i branchen.

Reklamebranchen er en følsom størrelse. Markedsføringsbudgetterne er de første, der bliver ramt, når der er konjunkturnedgang. Den nuværende krise har dog ikke kun betydet afskedigelser, men også omlægning af bureauernes forretningsmodeller. Fremtidens bureau skal kunne dokumentere sin effekt, lyder vurderingerne i branchen.

Fra sovende til døde kunder

Karen Østergaard og hendes kolleger mærkede for alvor krisetegnene i løbet af 2008.

”Sommeren 2008 var en stille sommer, men det er det altid. Normalt kommer kunderne tilbage i august og skal have lavet alt. Det gjorde de bare ikke nu. Vi begyndte at indlede alle møder med et: ’Hvordan går det?’, og så tog vi udgangspunkt i det. Normalt havde vi haft en lidt længere horisont og fokuserede på, hvad vi skulle de næste tre måneder. Nu talte vi om, hvad vi skulle de næste tre uger,” fortæller Karen Østergaard.

Samme oplevelse havde Lasse Hinke, kontaktdirektør i det mindre bureau Relevans.

”Kunderne begyndte at udsætte deres projekter, og efterhånden gik det op for os, at en del af projekterne aldrig ville blive til noget. Vi gik fra at have ’sovende’ kunder til at have kunder, der var ’døde’,” siger han.

Alle ramt af krisen

Ser man på branchen over en bred kam, er det kun meget få bureauer, der ikke er kriseramte. De, der havde mange kunder i byggebranchen, blev ramt lidt før, og de, der havde mange offentlige kunder, blev ramt lidt senere. Men ingen er gået fri. Heller ikke særlige faggrupper. Blandt de fyrede er såvel kreative tekstforfattere og art directors som marketingsuddannede kontaktfolk, projektledere og analytikere. Mange af dem er som Karen Østergaard rykket over på kundesiden eller er gået freelance, fortæller Bjørn Karsholt, direktør i Danske Reklame- og Relationsbureauers Brancheforening, DRRB.

Men hvem er hårdest ramt? Svaret afhænger lidt af, hvem man spørger. Bjørn Karsholt vurderer, at de små, nystartede bureauer lider mest.

”De har ikke så mange år på bagen og har derfor ikke haft så stor mulighed for at opbygge en egenkapital. De mere veletablerede har nået at få samlet lidt på kistebunden og kan derfor bedre stå igennem krisen.”

Andre af de kilder, djøfbladet har talt med, peger dog omvendt på, at de mindre og nystartede bureauer fra starten har været bedre gearet til at tilpasse sig de nye vilkår. Fx kommunikationsbureauet København. Det blev etableret den januar 2009. Midt i krisen.

”Mens de store har været bygget op på at have mange store kunder, er vi startet op i en mindre og mere fleksibel målestok. Vores model, hvor vi er 5 ansatte og to faste freelancere, er svar på den problematik, der er. Alt flæsket er skåret fra. Kunden betaler ikke for receptionister og kantineordninger, men kun for det relevante,” siger Sune Bang fra bureauet København.

Mindre flæsk og mere fokus på resultater

At 2009 er året, hvor flæsket for alvor er blevet skåret fra, er der generel enighed om i branchen. Nogle bureauer markedsfører sig endda på det. Men ud over at bureauerne har mandet ned, har de også måttet ændre i deres forretningsmodeller, fortæller Lars Pynt Andersen, forsker i markedsføring på SDU.

”Der er dels en bevægelse i gang, hvor man skal tænke reklame som noget, der har mere relevans, dels en bevægelse over mod mere internetbaserede kommunikationsformer. Det er en anden struktur, der kører på en anden måde, end hvad vi har været vant til. Men det er svært at se, hvordan de kan opnå samme niveau af indtjening,” siger Lars Pynt Andersen.

Det mener bureauet Relevans at have fundet en del af svaret på. Hvor de tidligere var et fullservicebureau, der kunne lidt af det hele, står de i dag på en trebenet model: Branding, altså opbygning af image, dialogmarkedsføring, det vil sige direct marketing til kunderne, og interaktiv marketing, markedsføring via web- og sociale medier.

Ydermere har de indført resultataflønning, hvilket vil sige, at prisen på en kampagne afhænger af dens effekt.

”Det hele har vist sig at være en fin investering,” siger Lasse Hinke, der dog understreger, at det ikke er alle kunder og kampagner, man kan lave resultatlønsaftaler med.

”Det er kun nogle opgaver og nogle kunder, og vi gør det i en meget stram systematik. For hvis vi skal lægge bagdel til, vil vi have lov til at vælge form, indhold og eksekvering. Så er det slut med, at kunderne siger: ’Jeg vil hellere have den i grøn’.”

Dokumenter mere

Sune Bang mener, at fremtidens reklamebureau er et kommunikationsbureau, der også tager sig af fx PR og andre opgaver. Han tror dog ikke på resultataflønning, men er enig i den fokus på effekt, som det er udtryk for, er afgørende for branchens overlevelse. Det mener også Karen Østergaard.

”Kunderne har fokus på effekt – hvor de får mest ud af deres penge. Det er gammelt, sundt købmandskab, vi er gået tilbage til,” siger Karen Østergaard og tilføjer, at reklamebranchen generelt har været for dårlig til at dokumentere effekten af sin indsats.

”På den måde er det selvforskyldt, at markedsføringsbudgetterne altid bliver skåret væk først.”

Fra Polle fra Snave til kedelig kommunikation

I opgangstider er der plads til humor og sex i reklamerne, mens de bliver mere mærskblå og kedelige, når markedet er presset.

Det er med reklamer som med kjolelængder. Når konjunkturerne går op, bliver kjolerne kortere og signalerer tid til sjov, mens de bliver længere og signalerer seriøsitet, når krisens lange negle kradser. Det fortæller forsker i markedsføring Lars Pynt Andersen fra SDU og uddyber:

”I opgangstider er man villig til at tage chancer. Man bruger humor, sex og har et overskud, der gør, at man ikke er bange for at brænde penge af på noget, der ikke rammer alle. Økonomisk pres og angst er ikke forbundet med et godt miljø for kreativitet.”

Som eksempler på kampagner, der ville være svære at sælge ind i dag, nævner forskeren teleselskabet Sonofons Polle fra Snave eller DSBs Harry. Det er brandingkampagner, der er med til at etablere bevidsthed om mærkerne på den lange bane, men som ikke nødvendigvis sælger produkter lige her og nu. I dag skal man tilbyde forbrugeren noget mere skræddersyet. Som fx en bannerannonce med tilbud om billeje på et flyselskabs hjemmeside.

”Det er ikke nok at tilbyde forbrugeren en emotionel oplevelse eller at gå ud fra den klassiske kanyleteori – at man ringer med en klokke, og så savler forbrugeren. I dag skal man ramme forbrugere lige det sted, hvor de synes, det er relevant. Det udelukker ikke, at man er kreativ, men hvis folk bare tænker på, at de skal have løst et problem, er der ikke så meget at lege med,” siger Lars Pynt Andersen.

Sådan kom de videre

Karen Østergaard, tidligere landechef i Ogilvy, og Laura Rousing, tidligere seniorprojektleder i Plant, blev begge ramt af finanskrisen og fyret fra deres bureauer. I dag er de henholdsvis marketingsdirektør i Tulip og marketingschef i det mindre softwarefirma Chainbox.

Karen Østergaard: ”Jeg gik og havde ondt af mig selv en uge, før jeg lavede en forretningsplan over, hvad jeg kunne tænke mig, og hvor jeg skulle hen. Jeg afdækkede mit netværk, overvejede hvem der kunne hjælpe mig med hvad, og hver gang jeg mødtes med en person, bad jeg dem tænke over tre personer, der kunne hjælpe mig videre. Jeg har aldrig drukket så meget kaffe i mit liv.”

”Samtidig listede jeg ti virksomheder op, som jeg godt kunne tænke mig at arbejde for, og som jeg begyndte at følge tæt. Danish Crown var en af dem. Og da de slog en marketingschefstilling op, søgte jeg den. De mente først, jeg var for tung, men til jobsamtalen fik jeg dem overbevist om, at det var det tunge, de havde brug for. De ansatte mig, og jeg har det, som om jeg er kommet hjem.”