Tør du tage springet fra manager til leder

Synes du, at udsigten fra chefstolen lidt for ofte er domineret af petitessesager og mikrobeslutninger, som egentlig burde ligge længere nede i organisationen? Og føler du, at du som leder bruger alt for meget tid på at detailstyre ressourcer og medarbejdere frem for at tænke i de strategier og visioner, som du også har ansvaret for? Så står du højst sandsynligt med begge ben solidt plantet i et af de mest afgørende ledelsesdilemmaer: Nemlig det som handler om at sige farvel til rollen som manager og goddag til den som leder. Et dilemma, der før eller siden rammer de fleste ledere i deres karriere, og som man gør klogt i at bruge tid på at komme helskindet igennem, hvis man har lederambitioner efter mere.

Sådan lyder det i hvert fald fra Herminia Ibarra, der er fakultetsdirektør og professor i ledelse på INSEAD i Paris. Hun har i årevis studeret lederes karriereudvikling og i de senere år stillet skarpt på, hvad det er for nogle adfærdsbarrierer, der hæmmer ledere i at udvikle sig på deres vej op ad rangstigen. Og hun har blandt andet fundet ud af, at ledere pudsigt nok har det med at køre fast nogenlunde samme sted i karrieren og af nogenlunde samme årsager: Nemlig i det Ibarra kalder transitionen fra manager til leder.

”De fleste ledere i dag kender sondringen mellem management og lederskab og ved, at de skal kunne begge dele. Management handler om at effektivisere og styre ressourcer og medarbejdere efter præcise mål gennem veldefinerede systemer, mens lederskab fokuserer på at skabe forandringer gennem visionær og strategisk ledelse uden for de formelle styringssystemer. Men da det at være en effektiv manager trækker på nogle langt mere håndgribelige redskaber, og også er det, ledere lærer på skolebænken og bliver mest belønnet for, er det også den ledelsesstil, som de fleste bruger mest tid på og har en tendens til at gro fast i. Derfor udvikler de sig ikke som ledere, hvilket er ærgerligt for deres karrierer og for de organisationer, de er ansat til at skabe værdi for,” fortæller Herminia Ibarra til djøfbladet, da hun i november besøger København for at holde oplæg for en gruppe offentlige ledere hos konsulentvirksomheden Quartz+Co.

For meget management og for lidt lederskab

Hun understreger, at alle virksomheder har brug for både management og lederskab. Management for at skabe effektive, leanede og veltrimmede organisationer og lederskab for at sikre forandring og udvikling. Men af forskellige årsager er det altså den første del, der bruges allermest tid på.

”Transitionen fra manager til leder handler dybest set om at påtage sig en ny type lederrolle. Den opstår på mange forskellige tidspunkter i lederes karrierer, men er kendetegnet ved, at ledere ofte ikke rigtig selv er bevidste om det, når de står midt i den. Til gengæld føler de, at noget i lederjobbet ikke helt fungerer, som det skal,” siger hun.

For nogle ledere starter transitionen i forbindelse med det klassiske jobskifte, når man går fra at have været faglig og operationel chef til at træde op på et højere niveau, som kræver mere strategisk fornemmelse. For andre sker transitionen i samme job, hvor anledningen kan være nye konkurrencekrav eller større politisk pres fra omgivelserne, og hvor organisationens topledelse kræver, at man yder noget mere og noget andet som leder. Problemet er, at det der ’andet’ virker uhåndgribeligt for mange.

”Først og fremmest handler det om at hæve sig op fra de operationelle opgaver som leder og tænke mere visionært og strategisk. Man skal være mindre hands-on og dedikere mere tid på at arbejde langsigtet og forandringsorienteret. Det vil blandt andet sige pleje og opdyrke netværk, der kan holde en orienteret om markedet, om konkurrenterne, det politiske miljø og altså de mere overordnede linjer. Noget man ikke får gennem de nære, men mere eksterne netværksrelationer.

Samtidig skal man holde op med at detailstyre medarbejderne og i stedet uddelegere og motivere mere, så de kan løfte flere opgaver selv. Med andre ord påtage sig nogle lederopgaver, som mange føler ligger uden for deres egentlige lederfunktion.

Og det er en del af problemet i transitionen: At udøve lederskab bringer ikke umiddelbart samme synlige værdi til organisationen som management. Det gør det til gengæld på det mere langsigtede og overordnede plan. Og det er man nødt til at anerkende for at kunne se værdien af at udvikle sig fra den ene lederrolle til den anden,” fortæller Ibarra og forklarer, at hun har identificeret fem generelle fælder, som gør, at ledere typisk har svært ved at tage skridtet. Hun kalder dem identitetsfælder, hvoraf den første er kompetencefælden.

Vi gør helst det, vi er gode til

”Det giver jo sig selv, at der er tale om en transition, der kræver, at folk forandrer sig og tilegner sig nye kompetencer. Men, som al adfærdsforskning viser, så har vi mennesker det med at holde fast i det, vi kender, og det, vi ved, vi er gode til. Det gælder på det personlige plan, men også for organisationer som helhed, hvilket er en grundlæggende barriere for udvikling. For vi holder fast i de kompetencer, vi er gode til, og bliver derfor hele tiden bedre til at gøre det samme. Og jo sjovere synes vi også, at det bliver, og derfor fortsætter vi i det uendelige,” fortæller INSEAD-professoren.

Den tendens betyder, at individer bliver mindre tilbøjelige til at prøve nye kompetencer af, jo mere kompetente de bliver på et område. Det skaber en negativ selvforstærkende spiral, som er med til at fastholde folk i samme spor og gøre dem fagligt dovne. Og ifølge Ibarra er det altså en af de primære grunde til, at ledere vægrer sig ved at træde ud af rollen som faglig og operationel chef og ind i den som mere visionær og strategisk orienteret leder.

Vi vil gerne være ægte i jobbet

En anden fælde handler om behovet for at føle sig ægte og troværdig over for sig selv i sit job. Den kalder Ibarra autencitetsfælden, og den træder i kraft, når ledere på det mere personlige plan føler, at de bliver presset ud af deres velkendte ’jeg’ og påtager sig roller, de ikke føler er ægte.

”At påtage sig en mere strategisk rolle handler jo blandt andet om at bruge netværk på en ny og måske mere politisk måde for at få omgivelserne til at ændre holdning, værdier eller adfærd. Det er der mange ledere, der finder grænseoverskridende. De føler, at de skal påtage sig en manipulerende rolle, når de skal agere mere taktisk og politisk, og det er en anden klassisk fælde, som bremser mange i transitionen,” siger hun og fortæller, at den næste fælde til gengæld handler om det stik modsatte: Nemlig om behovet for at pleje et positivt selvbillede og et godt image udadtil.

De fleste mennesker, og dermed også ledere, har et instinktivt behov for at fremstå dygtige og kompetente. Derfor går ledere ofte også mest efter de opgaver, der kan pleje det selvbillede. Det er den såkaldte imagefælde, der afholder mange ledere fra at gå helhjertet ind i nye udfordringer. De bliver udpeget til en højere post eller nye ansvarsområder, som indebærer nye redskaber og kompetencer, men er så bange for at se inkompetente ud over for deres overordnede eller bestyrelse, at de bluffer, så længe de kan. Ren og skær narcissisme holder altså også ledere fra at udvikle sig.

Vi lyver os bedre, end vi er

Lidt i samme boldgade findes den fælde, Ibarra kalder den positive illusion, som går ud på, at mennesker generelt har en tendens til at overvurdere sig selv. Det gælder også ledere.

Fx viser forskning, at mellem 80 og 90 procent af alle mennesker har det med at overvurdere deres egne evner.

”Vi ser det også, når vi laver 360 graders ledervurderinger på INSEAD. Folk vurderer typisk sig selv højere end deres omgivelser. Det gælder i mindre grad, når man spørger ind til lederes managementkompetencer, men i udpræget grad når det gælder deres lederskab. Folk tror selv, at de er bedre, end hvad omgivelserne mener. Derfor ser de heller ikke altid behovet for at forbedre sig og i det her tilfælde udvikle deres lederskabsevner,” siger hun og fortæller, at den sidste fælde, netværksfælden, både kan forværre de øvrige, men også være med til at overkomme dem.

”Måden, ledere både bruger og definerer deres netværk på, er afgørende for, hvordan de performer og også overkommer denne transition. Forskningen viser, at det bedste netværk til både at udvikle sig personligt og til at udvikle sin organisation er det mangfoldige. Det netværk, hvor man møder folk, der ser anderledes på tingene, end man selv gør. Men det er desværre ikke den type netværk, som folk dyrker mest. De netværk, vi bruger mest, er nemlig de nære og de personlige, og de består af folk, der ligner os selv. De cirkler, vi færdes i, er derfor ofte for indspiste i forhold til at kunne hjælpe os med at udvikle os og forandre os,” slutter Herminia Ibarra, der i øjeblikket arbejder på en bog, der sammenfatter hendes forskningsresultater om transitionen fra manager til leder.

Vil man som leder hjælpe sig selv bedre igennem transitionen, anbefaler Ibarra, at man starter med at kigge på sit netværk og undersøger, om man ikke kan dyrke de lidt mere fjerne og mangfoldige faglige kontakter endnu mere, da det især er her, man kan få det positive skub i transitionen fra manager til leder.