Kan den offentlige sektor ikke blive bedre?

Ingen kan være i tvivl om, at offentlig planlægning er godt, men planlægning kan også blive så omfangsrigt, at fokus fjernes fra de offentlige kerneydelser. Man skal naturligvis registrere og følge op på planlagte beslutninger. Men man skal være opmærksom på, at grisen ikke bliver federe af kun at blive vejet. Problemet opstår, når registreringen tager overhånd, og fagligheden forsvinder til fordel for rene symbolhandlinger.

Planlægning skal begrænses til planlægningsegnede aktiviteter og ikke til aktiviteter, hvor det åbenlyst er mere effektivt at overlade beslutningen til et fagligt og situationsbestemt skøn. Der er meget fornuft i fx at planlægge de overordnede retningslinjer for den kommunale hjemmepleje, mens nytten af detaljeret stopursplanlægning i det enkelte hjemmebesøg er yderst tvivlsom. Resultatet er ofte, at planlæggerne lider datadøden, og hjemmehjælperen har mindre reel nyttetid hos brugeren.   

Men det ændrer intet på, at rapporter skal skrives, og udvalg indkaldes. Hvis processen overhovedet kommer videre, skal der udarbejdes skriftlige strategier og arbejdsplaner, der kan rundsendes på glittet papir. Aldrig har der været trykt så meget løsagtigt tankespind, og aldrig har heldet og pengene tilsmilet de private konsulentfirmaer i større grad end nu.

Der skal findes tællebare del- og slutmål. For det, der ikke kan tælles, måles og vejes, eksisterer simpelthen ikke i den offentlige sektors bevidsthedsforståelse. Der skal skrives resultatkontrakter med ledelsen og aftales karriereplaner for medarbejderne. Intet overlades til fantasien og medarbejdernes egen faglighed. Medarbejderne kan naturligvis ikke selv, og hvis de alligevel forsøger sig, er det givetvis forkert i forhold til de nedskrevne missioner og visioner. Få har dog i virkeligheden læst dem, og endnu færre har forstået dem, men alligevel skal de følges til punkt og prikke. Den medarbejder, der ikke kan sit nyreligiøse managementsprog, har en grum fremtid foran sig i den offentlige sektor.

Der skal opbygges informations- og indberetningssystemer, der gør det muligt at udsende let fordøjelige politikker og foretage tidstro og flerdimensionale registreringer af alt mellem himmel og jord. Da alt samtidig skal kunne konkurrenceudsættes, skal der udarbejdes omfattende arbejds- og procesbeskrivelser, og der skal etableres udbudsrunder og forhandles kontrakter.

I den offentlige sektor har man så at sige skabt den lykkelige medarbejder, da besværlig faglighed er skiftet ud med målbar økonomisk efficiens. Personlig tillid er blevet erstattet af resultatlønskontrakter. Borgeren som rettighedsperson er også forsvundet og erstattet af et såkaldt kundebegreb med det ene formål at få indfriet nogle individuelle behov. Personalepolitik er blevet til optælling af årsværksrammer, og samfundsmæssige målsætninger er blevet operationaliseret til bundlinjetankegang for den enkelte institution.

Denne ”stille revolution” har betydet, at almindelige politikere er blevet gelejdet ud på et sidespor som en slags politiske eunukker, der alene er sat til at målstyre og ellers forholde sig i ro og overlade styringen til ledende professionelle administratorer. Derfor er snakken om djøfisering af den offentlige sektor i Danmark heller ikke helt malplaceret – vel at mærke, når talen falder på de centralt placerede embedsmænd. Noget anderledes forholder det sig i de serviceudøvende niveauer i den offentlige sektor. Her er pengene så at sige forsvundet som dug for solen.

Vi er tilsyneladende endt i en bureaukratisme, der ligger milevidt fra den oprindelige forestilling om, at den offentlige sektor skulle bringe os lighed, sikkerhed og forudsigelighed i vores velfærdsydelser.

Der er meget, der peger på, at det er en overvejelse værd, om den offentlige sektor ikke kan ledes og organiseres på en anden måde. Dette – og meget mere – kan man læse om i Lene Dalsgaard og Henrik Jørgensens: ”Kvaliteten der blev væk”. Den burde være pligtlæsning for enhver djøfer i den offentlige sektor.