Ideudviklingsmøder er spild af tid

Situationen virker måske en smule karikeret, men ifølge erhvervsforsker Brian Due gengiver scenariet ganske godt det mønster, der ofte udspiller sig under de møder, der afholdes i hobetal på danske arbejdspladser hver dag. Han er midtvejs i en ph.d.-afhandling, der med lup forsøger at kortlægge, hvad der egentlig foregår, når danskerne sætter sig omkring mødebordet for at udvikle nye ideer sammen. Og hvorfor så mange af dem ender med så godt som ingenting.

Antallet af møder er eksploderet

”Møder er blevet helt centrale for den måde, arbejdspladser i dag håndterer og deler viden på. Hvor det før var chefen, der fik de nye ideer og bad medarbejdere implementere dem, foregår ideudvikling i dag under møder. Og i takt med at organisationer er blevet mere flade og teamorganiserede, er antallet af møder nærmest eksploderet igennem de sidste årtier. Ideer opstår selvfølgelig mange steder, men det er på møderne, at de udvikles og formelt set besluttes,” fortæller Brian Due, der er ErhvervsPh.d.-stipendiat på Kommunikationsforum og Institut for Nordiske Studier og Sprogvidenskab på Københavns Universitet.

Samtidig med at antallet af møderne er vokset dramatisk, har frustrationen hos mødedeltagerne gjort det samme, og det gav for et par år siden Brian Due ideen til forskningsprojektet. Under den første del af ph.d.-projektet har han indsamlet undersøgelsesresultater fra tidligere forskning. Mens han sidste år har ageret fluen på væggen i en offentlig, en privat og en humanitær organisation ved at videofilme en række ideudviklingsmøder i kommunikationsafdelingerne på de tre danske arbejdspladser. Hans analyse viser, at hvor nogle møder tager ideudviklingen seriøst, så mister rigtig mange til gengæld også fokus, fordi de rammes af en række gennemgående udfordringer. Og et af de største problemer er fraværet af god mødeledelse.

Mangel på ledelse er det største problem

”Selv den mest kaotiske og fritsvævende kreative proces har brug for ledelse, men på mange møder er problemet, at medarbejdere og ledere mangler kompetencerne til at styre samtalerne i en produktiv retning. Et andet scenarie er også, at det er nogle få dominerende, der fører ordet, mens de mere tilbageholdende mest forholder sig tavse. Men fordi man er den, der taler mest og længst, er man jo ikke nødvendigvis den, der har de bedste ideer. Det gælder også for chefen. Derfor er det utrolig vigtigt for en god idegenereringsproces at have en kvalificeret mødefacilitator, der eksempelvis organiserer runder, så alle kommer til orde, og som løbende samler op på ideerne og får folk til at forholde sig til dem,” fortæller Brian Due, der både analyserer på det, folk siger, men også på tavsheden samt brugen af kroppen og fysiske genstande i mødelokalerne.

Frygt for konflikt hindrer konstruktiv kritik

Fraværet af en mødeleder betyder, at folk ikke rigtigt forholder sig aktivt til hinandens ideer. Blandt andet fordi mange er bange for, at den kritik, de giver, bliver taget ilde op og skaber konflikter, hvilket er et andet gennemgående problem under ideudviklingsmøder.

”Ansigtsarbejde er en klassisk udfordring og foregår på mange af møderne. Det handler om, at vi som mødedeltagere gør meget ud af, at ingen må tabe ansigt. Det ses blandt andet ved, at ingen rigtigt tør stille de kritiske spørgsmål eller gå til hinanden for at videreudvikle de input, andre kommer med. Derfor kommer ideerne slet ikke så langt, som de potentielt burde og kunne,” siger Brian Due.

Han fortæller, at han i andre sammenhænge holder oplæg på arbejdspladser om ideudvikling og her afprøver konkrete øvelser til at få folk til at gå mere direkte i kødet på hinandens ideer. Eksempelvis ved at få dem til at give hinanden håndslag på, at det kun er ideen og ikke manden, de går efter, når de giver konstruktiv kritik.

”Det er tydeligt, at det sætter skub i ideerne. Og folk siger endda tit, at det er en stor befrielse for dem at vide, at man kan give ideen kritik, uden at skulle tænke over om modparten tager det ilde op. Derfor er det utrolig centralt at få lavet sådan en forventningsafstemning fra starten, så folk kan agere trygt på baggrund af nogle fælles sociale spilleregler. Og det er lederens eller facilitatorens opgave at gå foran her,” siger Brian Due.

Ingen bølgelængde

En tredje faktor, der også spænder ben for de gode ideer, handler om, hvorvidt mødedeltagerne overhovedet er på bølgelængde, for ofte kan for store indbyrdes forskelle i folks forudsætninger, faglighed, normer eller værdier gøre det svært at springe med på hinandens ideer.

”Selvom man inden for innovationsforskning siger, at en vis grad af forskellighed er godt, når folk skal være kreative, kan det tilsyneladende også blive for meget af det gode. Af min undersøgelse kan jeg se, at et problem nemlig også kan være, hvis folks udgangspunkt er alt for forskelligt, for så kan de ikke tune sig ind på hinanden og udvikle videre på de ideer, andre kommer med. Når en fremsat ide er for langt fra de andres forståelseshorisont, får møderne en tendens til bare at udvikle sig som usammenhængende løs snak, og det bremser for det gode udbytte,” fortæller Brian Due, der kalder parallelle monologer og positioneringskampe for den fjerde bremseklods.

Behovet for anerkendelse skaber parallelle monologer

”Kreativ tænkning er jo en øvelse i at sætte forskellige input sammen på en ny måde. Det er det, vi i sociale sammenhænge kalder distribueret kognition. Altså når en persons tænkning bliver delt, forstået og videreudviklet af andre. Men ofte forløber de her ideudviklingsprocesser faktisk mere som parallelle monologer, hvor mødedeltagerne bare fortæller anekdoter, uden at koble det særlig meget til noget andre har sagt,” fortæller Brian Due og forklarer, at det kan hænge sammen med en iboende anerkendelsestrang, som alle mennesker har.

”Vi fortæller alle historier for at blive set, forstået og anerkendt. Det er normalt, men må bare ikke tage overhånd, som det gør på mange møder. Så bliver det tydeligt, at folks behov for at skabe en bestemt identitet og positionere sig får dem til kun at give deres egen vinkel på et perspektiv, uden at tage ansvar for om ideen udvikles videre.”

Endelig nævner Brian Due mangel på opfølgning og uddelegering ved mødernes afslutning som en femte hæmsko for, om ideerne bliver til noget. Det viser sig nemlig, at hvor mange deltagere gerne roser hinandens forslag undervejs, så er de ikke så udfarende, når det handler om at tage ansvar for at implementere ideerne i praksis. Og derfor falder hvervet ofte på den sidste, der har haft ordet.

Redskab til at få ideerne frem

For at komme de mange mødeudfordringer til livs har Brian Due udviklet et værktøj, der skal få ideerne til at flyde mere frit. Værktøjet er inspireret af den franske filosof Deleuzes ide om Rhizomet. En model, som har taget navn efter den plantesort, der både skyder ned i jorden og til siden og altså i mange retninger som fx skvalderkål. Modellen er ifølge Due et godt billede på, hvordan samtaler almindeligvis foregår, men også et godt redskab til at strukturere den kaotiske proces, som ofte kendertegner fælles ideudvikling.

”Værktøjet skal bruges til, at man under et møde løbende får nedfældet de ideer, der kommer på bordet, og til hele tiden at tegne forgreninger og forskydninger, efterhånden som ideerne udvikler sig i forskellige retninger. Det hjælper mødedeltagerne til konkret at huske og se, hvilke forslag der kommer frem. Men det er også med til at fastholde dem på det, mødet handler om: Nemlig at udvikle på hinandens ideer. Det er langt lettere, når man i en tegnet model har fastholdt de vilde forskydninger, samtalen til tider tager og bør tage,” siger Brian Due, som understreger, at ingen af de møder, han har overværet, har indeholdt alle de her faldgruber på én gang. Men ofte har han observeret en eller flere på samme tid.