Led mig ikke ud i stress og ubalance

Djøfernes ledere har høj faglig kvalitet. De nyder faglig respekt.

Men de er ikke gode nok til at lægge prioriteringer ned over dén udprægede grad af selvledelse, som kendertegner djøfernes arbejdsliv, og som bidrager til stress og ubalance for mange. Og de er slet ikke gode nok til at stå frem som rollemodeller i forhold til balancen mellem arbejds- og familieliv.

Det viser DJØFs seneste balance- og stressundersøgelse.

”Det tyder på, at der er behov for mere – og mere klar – ledelse i forhold til den udbredte selvledelse,” lyder det fra chefkonsulent i DJØF, Lisbeth Kjersgård.

CBS-professor Flemming Poulfelt, som er medforfatter på en ny bog ’Uden for kategori’ om at lede højtuddannede, er enig:

”Hvis ledelseskraften er utilstrækkelig, får man ikke fanget nok op omkring konflikter, stressede situationer og så videre. Jeg siger ikke, at man bare kan løse en presset arbejdssituation med god ledelse. Men et blik på, hvad der er en god arbejdssituation, kan tage trykket af, at der er pres på.”

I DJØF-miljøerne har man ikke haft nok fokus på, at de professionelle, selvkørende DJØF-medarbejdere har nøjagtig samme behov som alle andre for god ledelse, siger han.

Dårlig ledelse – som bl.a. er at være uklar i sine forventninger – gør det sværere for medarbejderne at blive gode selvledere, siger Kim Møller, adm. direktør i Oxford Leadership Academy, der underviser ledere i selvledelse bl.a. på DJØF Efteruddannelse.

Koster på karrieren at sige fra

Den offentlige og den private sektor ligner i høj grad hinanden, når det gælder ledelses- og arbejdskultur, viser undersøgelsen. Men der er bestemt også brancheforskelle. Vi kan tage de to mest stressende brancher i hhv. privat og offentlig sektor målt på arbejdspres og arbejdstid: Advokatkontorerne og departementerne.

Forskellen er, at i departementerne vurderes både ledelseskvaliteten og -opbakningen betydeligt mere positivt end i en række andre sektorer. Det tyder på, at det her er det høje arbejdspres, der er afgørende for stress- og balanceudfordringen i arbejdskulturen. I advokatbranchen indikerer tallene, at lederne godt nok giver kompetent faglig sparring, men de er ikke videre hjælpsomme i forhold til at reducere arbejdspresset, og de er noget mere lukkede i forhold til at tale om det psykiske arbejdsmiljø.

Det gælder dog helt generelt, at de private ledere er lidt mindre lydhøre overfor at diskutere det psykiske arbejdsmiljø end de offentlige ledere.

Djøferne lever – såvel i privat som offentlig sektor – i en udpræget overarbejds- og karrierekultur. Over halvdelen oplever, at det i nogen eller høj grad er karrierefremmende at arbejde meget – og føler i øvrigt i et eller andet omfang et pres fra deres leder, men ofte også fra kollegerne og deres egen kvalitets- og ambitionskrav til at arbejde mere, end de selv ønsker.

”Det kan måske nok lade sig gøre for den enkelte at sige fra og begrænse overarbejdet, men risikoen for, at det får karrieremæssige omkostninger, er i nogle sektorer og brancher ganske stor,” siger Lisbeth Kjersgård.

Så budskabet fra DJØF er, at arbejdskulturen og eventuelle grænser for overarbejde skal tages op kollektivt og på arbejdspladsniveau – ikke kun individuelt. Samtidig har ledelsens egen adfærd stor betydning.

Skyd ikke på mellemlederne

Undersøgelsen viser – som de to foregående balance- og stressundersøgelser i 2003 og 2005 – at mellemlederne, er de mest stressede djøfere overhovedet. Så det nytter ikke at skyde på de krydspressede mellemledere.

”God ledelse handler både om faglig ledelse og personaleledelse. Det er især på det sidste område, det halter – men betingelserne for god ledelse er heller ikke altid til stede,” understreger Lisbeth Kjersgård.

Traditionelt er man i mange DJØF-regimer blevet leder, fordi man er en god fagekspert, og dermed er ledelsesdimensionen mange steder blevet en underudviklet størrelse, siger Flemming Poulfelt.

”Den dårlige nyhed er, at der i en del DJØF-miljøer er lang vej at gå endnu. Den gode nyhed er, at man har fået øjnene op for nødvendigheden af god ledelse, og at man nu virkelig er begyndt at arbejde med det i rekrutteringen og i intern ledelsesudvikling.”

Selvledelse kommer ikke af sig selv

Men hvordan skal de ’krydspressede’ mellemledere blive bedre til at lede de selvledede medarbejdere?

For Kim Møller er essensen af selvledelse evnen til at finde og fastholde sin indre ro. Så kan man prioritere sit liv og sine arbejdsopgaver, og man bliver ikke stresset af det, man ikke når.

”Selvledelse handler altså først og fremmest om dig selv. Ikke om din leder eller om, hvor stort krydspres du befinder dig i.”

Men mange ledere er rent faktisk ikke særlig gode til at lede sig selv, understreger han. Og så har de dybest set også svært ved at lede andre og hjælpe dem til god selvledelse.

”Så mit budskab er, at lederne skal styrke deres egen evne til at finde den indre ro. Og at ledelse af selvledende medarbejdere handler om klarhed i forventninger, om kommunikation af den større mening med arbejdet og om tillid og støtte til, at medarbejderne så finder deres egen indre ro.”

Flemming Poulfelts har disse gode råd til de fagligt dygtige mellemledere, som er blevet udpeget netop på grund af deres faglighed: Bliv bevidst om dén saks, du sidder i. Få dig anbragt ind i et netværk om det. Få noget kompetenceudvikling. Få dig i en periode måske en personlig coach.

Og til direktionerne, som aldrig må lade mellemlederne sejle deres egen sø.

”De skal vise synlig topledelse. De skal slå tonen an og sætte standarden. De skal sikre, at lederne under dem har de rette redskaber. God ledelse i en organisation falder ikke ned fra himlen.”

---

Voxpop

Annedorte Elklit Pedersen, jurist, chef for Jobkortkontoret i Udlændingeservice, har lige vundet Personalestyrelsens pris som årets personaleleder i staten indstillet af sine egne medarbejdere.

Hjælper du dine medarbejdere med at prioritere, hvis de har for mange opgaver?

”Hos os er vi organiseret i teams. Jeg holder møder med hvert team, hvor vi løbende taler om arbejdsbelastningen, og i år har vi indført TUS, mus-samtaler for teams. Noget af det allervigtigste er, at man kan tale åbent om arbejdspresset. Ingen skal sidde og føle sig alene med sine sager.

Og så gør vi meget ud af at have fokus på dét, vi har nået, i stedet for på alt det, vi skal nå. Vi har brugt mange ressourcer på at få vendt tankegangen, så det er alt det, vi er lykkedes med, der fylder. Det kommer der god energi ud af.”

Hvordan er du som rollemodel i forhold til balancen mellem job og familie?

”Nu har jeg fire børn, mine egne to og to bonusbørn, og det giver mig energi at prioritere dem højt. Men svaret er, at der er dage, hvor mine medarbejdere ser mig gå tidligt hjem til familien. Men der er også dage, hvor de ved, jeg arbejder igennem derhjemme om aftenen og sender mails på mærkelige tidspunkter.

Men jeg har også en særlig rolle og et ansvar, og jeg tror, det er vigtigt, at man ser, at jeg tager dét ansvar på mig. Det tror jeg modvirker stress hos medarbejderne.”

Hvad gør du, når der er konflikter?

”Man skal altid vurdere: Er det her en konflikt, jeg skal gå ind i, eller er det bedst, at teamet selv løser den? Men det vigtigste er nærvær. Med konflikter er det sådan, at man ikke altid får at vide, at de er der. Så man skal være nærværende og til stede og selv mærke efter, hvordan stemningen i kontoret eller teamet er.”