Vi rekrutterer med maven

’Hvis bare mavefornemmelsen er god, kan det ikke gå helt galt’. Vi kender alle sammen til brugen af det sikre hunch, når vi skal spore os ind på nye mennesker. Ikke mindst i privatlivet plejer den gode kemi at være en sikker tommelfingerregel - både når vi søger mage og danner nye venskaber. Men faktisk bliver mavefornemmelsen brugt lige så flittigt på arbejdet, som den gør derhjemme. Ikke mindst i HR-afdelingerne, når der skal rekrutteres.

Det fastslår Erhvervs-PhD i rekruttering og udvælgelse Ulrik Schultz Brix. Og det er et problem. Hvor det i private relationer kan være klogt nok at lytte til maven, når vi skal spore os ind på nye mennesker, så er det knap så god en ide, når vi ansætter, For dermed kommer rekrutteringsprocessen til at handle mere om at ansætte dem, vi godt kan lide, frem for dem, der har de kompetencer, som organisationen har brug for.

Testværktøjer bruges forkert

”En ansættelsesproces er faktisk behæftet med ret stor usikkerhed, og det er utrolig svært at garantere sig, at man får ansat en kandidat, der performer helt, som man havde håbet. Det ved ledere og HR-konsulenter godt, når de rekrutterer, og derfor læner mange sig meget op ad mavefornemmelsen for at have et eller andet holdepunkt,” siger Ulrik Schultz Brix, der over en femårig periode har ageret fluen på væggen, når LEO Pharma, DSB, Grundfos og Nykredit har ansat nye ledere og medarbejdere.

Her har han fået lov til at lytte med både før, under og efter ansættelsessamtalerne for at undersøge, hvad det egentlig er, der bliver lagt vægt på, når man rekrutterer. Hvilket i store træk viser sig at være det samme alle steder.

”Det betyder meget i rekrutteringer i dag, at man ’ligesom har en god fornemmelse’ af kandidaten. Og selvom brugen af testværktøjer i disse år vinder mere og mere frem alle steder, så er det tydeligt, at redskaberne slet ikke bruges, som de skal: Nemlig til at teste for de kompetencer, man er på jagt efter. For det er der sjældent afsat tid eller ressourcer til. Af samme grund kommer personlighedstests, IQ-tests og referencer til at handle om at understøtte mavefornemmelsen, for så kan man med god ret sige, at man har objektive tests på, at personen er den rette at ansætte,” siger Ulrik Schultz Brix.

Og det undersøgelsesresultat ligger helt på linje med de ti års erfaring, Ulrik Schultz Brix samlet set har med udvælgelse og rekruttering, ikke mindst også fra hans nuværende job som country manager i SHL (SHL udvikler rekrutteringsværktøjer og tests, red.).

Men når mavefornemmelsen får lov til at styre, bliver sandsynligheden for, at man får ansat den bedst performende kandidat i jobbet ret tilfældig. Og dermed kunne man ifølge Ulrik Schultz Brix lige så godt trække lod. Til gengæld kan man være ret sikker på, at man får ansat folk, der ligner en selv, for det er jo dybest set det, den gode kemi er med til at sikre. Og det er et problem.

”Danmark skal i fremtiden leve af at tænke innovativt og nyt. Hvilket vi jo allerbedst sikrer ved at sammensætte folk på tværs af fag, kompetencer og personligheder. Med andre ord ansætte mangfoldigt. Men det står det altså ret skidt til med, når man kigger på de her rekrutteringsprocesser,” siger han. 

Stensikre ansættelser findes ikke

Problemet er ifølge Ulrik Schultz Brix, at det at finde den kandidat i en gruppe, der vil performe bedst i et givent job, er langt sværere, end de fleste HR-konsulenter vil indrømme. Det er i virkeligheden tæt på at være uladsiggørligt, for de eksisterende tests og redskaber har nemlig meget lille forudsigelseskraft, eller det Brix kalder for prediktiv værdi. Og skruer man den optimale ansættelsesproces sammen i dag med de forhåndenværende redskaber og værktøjer, vil man efter hans vurdering kun med 30 procents sikkerhed kunne indkredse sig til den rette kandidat.

Men det har man i HR-kredse svært ved at acceptere, og derfor fokuserer rekruttering og ansættelse i dag meget mere på at reducere risiko og sikre sig rygdækning gennem testredskaber end på at gå efter de rette kompetencer. Og da ingen endnu har fundet de vises rekrutteringssten, læner de fleste sig op ad samme ansættelsesprocedurer. Med det resultat, at rekrutteringsprocesser i danske virksomheder ifølge Ulrik Schultz Brix i dag mere eller mindre er skåret over samme læst.

Alle rekrutteringer er ens

Først deler man ansøgerne op i en A, B og C-bunke. Så indkalder man tre til samtale, hvoraf de to virker sikre, mens den tredje kandidat gerne må have en mere skæv profil, så man også har været åben for nye kompetencer. Dernæst starter ansættelsessamtalerne. De kører som regel over to runder, men går bølgerne højt, gennemfører man en tredje, som Ulrik Schultz Brix kalder for ’farfar-samtalen’, hvor den øverste direktør også ser kandidaten an, så man virkelig har sikret sig rygdækning.

Selve samtalerne starter oftest løst uden interviewguide, og former sig som en løs snak knyttet an til ansøgningen og cv’et. Til sidst kommer der et par mere kontante kontrolspørgsmål for at sikre sig, at man også får kandidaten op på tæerne. Endelig stiller mange derefter kandidaten en opgave og gennemfører til slut en personlighedstest, som munder ud i en dialog mellem HR-konsulenten og kandidaten om de personlighedsstræk, der har vist størst udsving.

”Mange HR-konsulenter i dag er rigtig kompetente, men har ikke ressourcer nok til at lave deres forarbejde ordentligt. Og ofte er de heller ikke godt nok trænet i, hvordan de mange tests kan bruges vidt forskelligt afhængigt af, hvad det er, man leder efter. Skulle de gøre det optimalt, ville de starte med at lave en jobanalyse og derefter kortlægge, hvad det er for kompetencer, der er brug for. Dernæst ville man gennemføre en eller flere tests og bruge resultatet som interviewguide. For med sin jobanalyse i ryggen ved man jo, hvor man skal spørge ind, og man kan derfor lave det strukturerede interview, som burde være grundlag for alle ansættelsessamtaler,” siger han.

Erfaring tæller ikke

Uden guide kommer de fleste samtaler til at udvikle sig som hyggedialoger, hvor HR-konsulenten og den ansættende leder uden klar rollefordeling spørger i øst og vest. Med den konsekvens, at de ender med at lægge vægt på det forkerte. Fx på kandidaternes erfaring, som ifølge forskningen faktisk ikke kan bruges til ret meget.

”Erfaring er en af de ting, som man går meget op i i dag, når man ansætter, men det pudsige er, at al forskning viser, at erfaring fra et sted ikke kan overføres til et andet, fx når man ansætter ledere. For har man været en rigtig god leder i en organisation, bunder det som regel i et godt samspil med ledergruppen, med de ansatte og den konkrete opgave. Det er med andre ord kontekstafhængigt, og det kan man jo ikke overføre. Derfor er der faktisk ikke meget belæg for at sige, at en erfaren leder vil performe bedre i et nyt job end en uerfaren,” siger Ulrik Schultz Brix.

Vi skal gøre op med konforme metoder

Hans grundlæggende konklusion er, at den stensikre rekruttering ikke findes, og at man, når man ansætter, lige så godt før som siden kan acceptere, at der altid vil være en stor usikkerhedsmargin, når man hyrer nye folk. Derfor lyder hans anbefaling til HR-ansvarlige og ansættende ledere i danske virksomheder, at de i stedet for at bruge energien på at ansætte, som normen foreskriver, hellere skal stille skarpt på at afdække de kompetencer, de har brug for. Og så bruge de forhåndenværende redskaber til at afdække de kompetencer hos kandidaterne.

”Vi skal turde gøre op med de konforme ansættelsesmetoder og differentiere dem mere afhængigt af, hvad det er for et job og for kompetencer, der er i spil. Det kræver, at man som HR-konsulent gør sit forarbejde godt og lærer at bruge de forskellige testredskaber ordentligt. Men det kræver også mod at gå imod rekrutteringsstrømmen. Fx har historien jo vist, at det egentlig kan være fornuftigt i nogle tilfælde at teste visse topledere for psykopatiske træk. Men tænk lige et ramaskrig, der ville melde sig, hvis Danmarks førende virksomheder begyndte at hjernescanne deres toplederkandidater,” siger han og fastslår derudover, at mavefornemmelsen stadig gerne må have lov til at være med omkring ansættelsesbordet. Bare ikke som den mest udslagsgivende faktor.

”Hvis jeg som HR-konsulent ikke synes, at der er god kemi mellem mig og en kandidat, så er det i orden at lytte til det. Men nogle gange skal man måske lige overveje, om kemien virkelig er vigtigere end kompetencerne. Det kunne jo være, at den leder, der skal arbejde med kandidaten, svinger rigtig godt med vedkommende. Og så ville det da være ærgerligt at afvise personen, fordi mit hunch pegede i en forkert retning,” slutter Ulrik Schultz Brix.