Præstationsmålinger kan øge stress og egoisme

Selvom der på papiret ikke er langt mellem tallene et og fem, så kan forskellen i virkelighedens verden repræsentere alt lige fra fyring til kåring som årets medarbejder. Det gælder, hvis man er ansat i en af de efterhånden talrige danske virksomheder, som er begyndt at måle medarbejdernes præstationer og give dem karakterer derefter.

Det var den amerikanske topleder Jack Welch, der første gang indførte medarbejderkarakterer i General Electric i 1980’erne, og som dengang konsekvent fyrede de ti procent med dårligst karakterer. Siden har karakterer og præstationsmålinger bredt sig og indtager i stigende grad også danske arbejdspladser – både offentlige og private.

Målinger skaber angst og usikkerhed

”Den øgede tendens til at måle og evaluere medarbejdernes præstationer, også kaldet performance management, er et resultat af den voksende selvledelse og uddelegering, som mange især vidensvirksomheder har indført de seneste 15 til 20 år. Selvledelsen har givet medarbejderne mere frihed og gjort dem mere selvstændige, men også givet lederne mindre føling med, hvad de ansatte egentlig laver. At indføre resultatmålinger og karaktergivning kan derfor ses som en måde at skabe sig overblik over medarbejdernes arbejde og præstationer,” siger Jakob Skov, der er selvstændig konsulent og sidste år udgav bogen ’Det Brændende Engagement’.

Bogen bygger på kvalitative interviews med ledere og medarbejdere i fire danske virksomheder, der bruger præstationsmålinger for at undersøge, hvordan målingerne påvirker de ansatte, ledelsen og virksomheder generelt. Hvilket ifølge forfatteren mest er i negativ retning.

”Hele ideen bag det at måle og give medarbejdere karakterer bunder i en tankegang om, at man skal præstere over et vist niveau for at få lov til at være med. Ellers ryger man ud. Budskabet i virksomhederne er: ’Vi er glade for, at du er her som medarbejder, så længe du leverer varen’. Det er problematisk, for den holdning er med til at skabe angst og usikkerhed og dermed mistrivsel,” siger Jakob Skov.

Virksomhederne i bogen er alle fra konsulentverdenen, som sammen med finanssektoren er blandt de brancher, der mest flittigt er i gang med at tage præstationsmålingerne til sig. Og de fleste med afsæt i klassiske amerikanske performance management-systemer, der typisk måler de ansatte på fire parametre: Et går på salg, et på faktureringsgrad, et på projektperformance og endelig har de fleste systemer et parameter, der samlet vurderer medarbejderen på mere bløde områder som samarbejds- og innovationsevne. Parametrene lægges sammen til en samlet karakter på en skala, der typisk har fem trin, hvor fem gives for det bedste resultat og et for det dårligste. Samtidig rates den ansattes karakter i forhold til kollegerne, så man kan sammenligne sin præstation med de øvrige medarbejderes.

Målinger skaber individualister

”Nogle virksomheder har en klar politik om, at de medarbejdere, der placerer sig blandt de nederste fem til ti procent, bliver fyret. Andre steder hedder det sig, at man risikerer fyring, hvis man scorer karakteren to eller derunder flere år i træk. Det skaber både konkret stress i forhold til, om man nu præsterer til en høj nok karakter, men også en iboende angst, da man aldrig ved, hvordan man placerer sig i forhold til kollegerne. Og i stedet for at blive engageret i virksomheden og de gode fælles arbejdsoplevelser får det folk til at gå mere op i egne præstationer. Samtidig bliver man som medarbejder mindre villig til at udfordre de etablerede måder at gøre ting og tænke på, fordi man helst bare vil levere det, man er sikker på, ens leder kan lide. Hvilket jo ikke ligefrem er befordrende for den innovationsevne og kreativitet, som danske virksomheder skal leve af i fremtiden,” siger Jakob Skov.

Han er ikke imod målstyring af medarbejdere over en bred kam, men kritisk over for den måde mange virksomheder anvender målingerne på i dag: Nemlig til at fælde dom over medarbejdernes præstationer og til at vurdere, hvem der skal have bonus, og hvem der skal fyres.

”Hvis man i stedet bruger målinger og evalueringer fremadrettet som et udviklingsværktøj til at vurdere, hvor medarbejdere kan forbedre sig, gør man systemet meget mere konstruktivt. Bruger man målinger og evalueringer til at kigge fremad, fjerner man hele aspektet om fyringstrusler og den stress, det skaber. På den måde kan man bruge målingerne til at skabe et sundt og reelt engagement,” slutter Jakob Skov.