Hvæs dit netværk

Netværk er tidens løsen, men der er langt fra enighed om, hvad begrebet overhovedet dækker over.

Nogle netværkskonsulenter sværger til designede netværk, der som udgangspunkt skal være afgrænsede og stramt definerede. Mål, form og deltagere skal på forhånd være afklaret og forventninger stemt af.

Det kalder en netværksforsker for definitionen på de gammelkendte grupper, og det er der ikke det fjerneste i vejen med, men grupper sætter netværket ud af kraft, for i et netværk trækker man i enhver sammenhæng på alle sine kontakter og forbindelser.

Mål og motiv skal afklares

Konsulentvirksomheden Wanscher og Nielsen hører til den kategori, der tror på designede netværk som vejen til udbytterige relationer.

”I et designet netværk har deltagerne frivilligt søgt ind eller er blevet bragt sammen med andre. Og det er, i modsætning til de mere diffuse eller tilfældige sociale netværk, defineret, hvad man samles om, og hvad der skal komme ud af det,” forklarer den ene partner i Wanscher og Nielsen, Tore Wanscher.

Der føres to regnskaber i et netværk: deltagernes og sponsorens, der her forstås som den, der sætter netværket i gang. Alle parter skal altså holde øje med, hvad de får ud af relationen.

”Som deltager i et netværk skal man gøre sig klart, hvad man har brug for, altså hvorfor man deltager. Det kan være, fordi man vil have adgang til andres erfaring og viden, at man søger indflydelse ved at påvirke de andre deltagere, eller at man leder efter et fællesskab at spejle sig i,” siger Tore Wanscher.

For netværkskonsulenten er det en langvarig investering, der bør være en del af strategien for ens kompetenceudvikling. Og frugterne hænger ikke lavt: Skal netværket lykkes, skal man gøre sig klart, at den måde, man bruger og bidrager til netværket på, er vigtig. Hvis ikke, begynder man ifølge Tore Wanscher ret hurtigt at prioritere sin tid på noget andet, og der er rigeligt med spændende, nye netværkstilbud, der frister. Derfor skal man først gøre op, hvad værdien af netværket skal være. Og være realistisk i forhold til deltagernes motivation.

”Anbefaler en arbejdsgiver en medarbejder at gå ind i et bestemt netværk, skal ledelsen gøre sig klart, at medarbejderen ikke kun deltager for virksomhedens skyld. Hvis ikke deltagerne i et netværk også er personligt motiverede, vil netværket ikke skabe den forventede værdi for organisationen, og deltagerne vil opleve, at de spilder deres tid. Der skal altså være en værdi for både deltageren og den organisation, han eller hun repræsenterer,” tilføjer Tore Wanscher.

Hans partner i Wanscher og Nielsen, Andreas Rønne Nielsen, mener ikke, at der behøver være en risiko for at gå glip af noget, selvom et netværk defineres inden for en fast ramme.

”Det handler om at afstemme forventningerne, når man træder ind i et netværk, fuldstændig som når man træder ind i enhver anden relation. Går man ind i det for at hente inspiration, er det den mere løse form, og søger man muligheder for at påvirke, skal formen være mere stramt styret. Så dagsordenen skal på forhånd afklares, både hvad angår form, formål og deltagere,” siger han og tilføjer:

”Skal netværket fx arbejde for at skabe innovation, hvor der netop skal være plads til det uventede og overraskende, kan deltagerne sammen og hver især afdække, hvordan de indbyrdes og via deres øvrige netværk skaber de bedst mulige rammer og dermed den størst mulige værdi. Uanset formålet med et netværk handler det hver gang om at afklare muligheder og mulige medvirkende.”

Rammer sætter netværk ud af kraft

Christian Waldstrøm er cand.merc., ph.d. og lektor ved Handelshøjskolen, Aarhus Universitet, hvor han blandt andet beskæftiger sig med netværksanalyse og organisatoriske netværk. Derudover er han partner i konsulentfirmaet Unilyze, der rådgiver i netværksledelse. Han er enig med Wanscher og Nielsen i, at man skal holde nøje øje med sin egen og sin organisations udbytte af netværk – det beskrev han som medforfatter sidste år i bogen ’Corporate Networking’, der opfordrer til at rydde ud i de jobrelaterede netværk. Men han er ikke enig i netværkskonsulenternes definition af netværk.

”Den måde, mange i dag bruger begrebet netværk på, er blot tidsåndens nye ord for de gammelkendte grupper. Og det er der intet galt i, men det har ikke noget med netværk at gøre,” siger Christian Waldstrøm og fortsætter:

”Netværk har og bruger vi i alle aspekter af tilværelsen. Det er de professionelle og private forbindelser, du og jeg har hver for sig og til fælles. Derfor kan man se en organisation som både de formelle opdelinger som afdelinger, faciliterede grupper, praksisfællesskaber og tværgående teams og som netværket af de forskellige relationer, medarbejderne på kryds og tværs har med hinanden. I det øjeblik, man sætter grænser for fx emner og deltagere, man ønsker at samle, sætter man netop netværket ud af kraft og har i stedet dannet en lukket gruppe.”

Christian Waldstrøm understreger, at der ikke er noget i vejen med at arbejde i grupper, tværtimod. En gruppe er fx ideel, når man arbejder på en bunden opgave eller et defineret mål. Eller når de har karakter af erfa-grupper, hvor der er behov for faste rammer for at opbygge den tillid, som er forudsætningen for, at folk vil dele deres viden. Det eneste problem er ifølge forskeren, at man kalder dem for netværk, for det gør det uklart for alle parter, hvilket udbytte man reelt kan forvente.

Gør tidsforbruget op

Christian Waldstrøm gør opmærksom på, at ligheden i grupperne kan blive for stor. Man bør i takt med sin faglige udvikling og specialisering løbende overveje at finde nye fora og ’tungere drenge at lege med’.

”Det er lidt som i poker: Kan man ikke få øje på fjolset ved bordet, er det som regel en selv. I grupper er der altid nogle, der giver mere end andre, simpelthen fordi nogle er stærkere og har mere at byde på. Ligesom i et job kan der gå træghed og rutine i grupperne, så man må hele tiden overveje, om man befinder sig i de rigtige sammenhænge,” siger Christian Waldstrøm.

”Men det er meget sjældent i grupper af ligesindede, at ens karriere får det store løft, netop fordi den type grupper er lukkede. I virkeligheden er det blandt de 2-3.000 personer, vi i gennemsnit har mere eller mindre løse relationer til, at der for alvor ligger et potentiale for karrieren. Fænomenet er kendt som styrken ved svage bånd, og det er der, de fleste får nyt job. Og mange ledere genopdager for tiden netop det potentiale, der ligger i det kæmpe netværk, de har skabt sig gennem deres karriere, og fravælger derfor de mange betalingsnetværk,” siger Christian Waldstrøm.

Derfor er det først og fremmest tidsforbruget, man skal gøre op, når man indgår i grupper, foreninger eller klubber. Ifølge forskeren er mange alt for ukritiske og bruger for megen tid på relationer, der har for lille eller slet ingen værdi for dem selv eller deres organisation.

”Man skal spørge sig selv, hvad det må koste at vedligeholde ens samlede netværk og deltagelse i forskellige grupper. De fleste møder ret hurtigt en grænse for, hvor meget tid de kan eller vil bruge. Og det er faktisk ikke dem, der har det største netværk, som gør den hurtigste karriere, men derimod dem, der går målrettet til værks. Det gør man ved at kortlægge, om den tid, man bruger på sit netværk, står mål med udbyttet. Vejer tidsforbruget tungere end værdien, må det skæres fra,” fastslår Christian Waldstrøm.