Det selvledende team eksisterer ikke

Lise Kiertzner, HR-rådgiver med egen konsulentvirksomhed, er ikke i tvivl om, at teamorganisering er kommet for at blive. Metoden gør ledelse og ansvar fælles, men det betyder ikke, at du som leder bare kan læne dig tilbage og slappe af, når beslutningen om at arbejde i teams er truffet. Det giver blot dig – og dine teammedarbejdere – nye opgaver og udfordringer.

HR-konsulent Lise Kiertzner har oplevet mange forskellige teams og slår det fast fra starten: Der findes ikke én opskrift på det optimale team.

”Den bedste sammensætning og organisering vil altid afhænge af opgaven. Og de rette kompetencer og tilstrækkelige ressourcer skal selvfølgelig altid være til stede, for at et team kan fungere tilfredsstillende,” siger hun.

Når det er sagt, er der forskellige personligheder og mennesketyper, der kan bidrage til teamets succes og være med til at skabe de gode resultater.

”Det er godt at have personer med drive, og som tør tage ansvar. En kreativ type kan bidrage til, at der sker fornyelse, mens praktikere får tingene til at ske. Afsluttere sikrer kvaliteten og får opgaven lukket, og endelig er der teammedlemmer, som måske mest af alt sørger for den gode stemning,” remser Lise Kiertzner op.

Balance mellem lighed og forskellighed

”Teoretisk siger man, meget generaliserende, at seks teammedlemmer er den ideelle størrelse. I et team af den størrelse kan medlemmerne rumme alle de øvrige, og der er samtidig tilstrækkelig mange medlemmer til, at forskellige roller kan blive dækket ind,” siger Lise Kiertzner og fortsætter:

”Nogle gange er det de ens typer, der fungerer godt sammen, fordi de umiddelbart forstår hinanden. Andre gange er det de forskellige, som har erkendt, at de er det og udnytter hinandens styrker og kompetencer. Dem, der har respekt for, hvad de andre kan bidrage med. Tit er det de forskellige, der når allerlængst i teamsammenhæng, når det for alvor svinger for dem. Generelt er det optimale at have en balance af forskelligheder og ligheder imellem teammedlemmerne, så der både opstår dynamik fra forskelligheden, samtidig med at teamet bindes sammen af lighederne.”

Åbenhed og tolerance

Alle teammedlemmer skal dog på ét punkt helst være gjort af samme type stof.

”De skal være åbne og tolerante. De skal være åbne over for at bruge hinanden. Og så skal man være teamplayer for at fungere i et team. Det er drænende for holdet, hvis ét medlem altid vil have ret og kører på for at få det,” nævner Lise Kiertzner som eksempel på persontyper, der ikke er gode teammedlemmer.

Gensidig respekt og accept af, at alle har en relevans i teamet, er en anden forudsætning for succesen. For at sikre ligeværdighed skal alle have en rolle og noget at bidrage med i teamet, understreger Lise Kiertzner.

Konflikt kan styrke

Grundige forberedelser til trods kan konflikter dog stadig opstå, men hverken leder eller teammedlemmer behøver at være bange for dem. En konflikt kan sagtens være positiv.

”En konflikt er jo meget naturlig,” minder Lise Kiertzner om og henviser til, at det nye team uundgåeligt skal igennem faser, hvor de føler hinanden på tænderne og afmærker territorier.

”En konflikt kan være helt nødvendig. Og tit kommer teamet ligefrem styrket ud af den. Det afgørende er, at der tales åbent om udfordringerne, og at man tackler dem, når de er der. Kommunikation og en god mødekultur er alfa og omega,” råder hun.

Konflikter ses ofte i det, der i fagtermer omtales som stormingfasen. Det er her, det unge team er kommet i gang med sit projekt for alvor og har lært hinanden at kende. Det er derfor også her, uenighed om roller og ansvar typisk dukker op, og personligheder vil markere sig over for hinanden.

”Lederen skal selvfølgelig være opmærksom på, om der er typer og værdier i teamet, som bare ikke kan forenes. Så er det lederens ansvar at tage hånd om det og måske flytte et teammedlem ud af gruppen,”  understreger Lise Kiertzner.

Et klassisk tegn på utryghed og konflikt er faldende produktivitet, nævner hun. ”Derfor ser man af og til, at teamet efter en god start i formingfasen pludselig leverer mindre end før. Det kan være svært for den fjernere topledelse at forstå, men forklaringen kan helt enkelt være, at en naturlig konflikt er under opsejling,” siger Lise Kiertzner.

Medledelse og medansvar

Det selvledende team findes ikke, hævder Lise Kiertzner:

”Der findes medledelse i teamorganisering, men en leder har altid ansvaret i sidste ende. Lederen har ansvar for målet, for at de nødvendige ressourcer er til rådighed, for at prioritere, at informere og fungere som ambassadør i forhold til verden uden for teamet – og ansvaret for personaleledelsen.”

Men der er opgaver, som lederen med fordel kan uddelegere:

”Hvor lederens opgave er at sige, hvad teamet skal, så kan teamet selv beslutte, hvordan opgaven skal løses.”

Inddragelse og medansvar er i det hele taget nøgleord for teamarbejde.

”Som leder skal du netop være klar til at uddelegere. Jeg plejer at sige, at der skal være noget nyt at komme efter for teammedlemmerne, når man teamorganiserer. De skal have nye opgaver, nyt ansvar i forhold til tidligere,” siger Lise Kiertzner.

”Det er netop pointen med at arbejde i teams.”