Kontrolivrighed kontra kreativitet

Det er vel en god leveregel at spare, hvor der spares kan. Også selvom budgettet overholdes. Enhver unødig og besværliggørende og dermed omkostningstung aktivitet bør ryddes af vejen. I forhold til arbejdet i organisationer må det være et selvstændigt gode at afbureaukratisere. Ikke nødvendigvis med nedbringelse af personaleantallet for øje, men for at fokusere på anvendelsen af personaleressourcer og for ikke at bruge tiden, evnerne og energien forkert. Bruge tiden på det væsentlige, kort og godt. Det væsentlige og betydningsfulde er pr. definition også det mest interessante.

Der kan altid optimeres yderligere. Der kan om ikke løbes hurtigere, så smartere, sådan lidt smart formuleret. I den administrative verden betyder det, at udnytte mulighederne i forhold til mere effektiv håndtering af opgaver, som også har at gøre med organisering af opgaverne.

Der kan optimeres yderligere, bl.a. ved brug af understøttende IT. Samarbejde mellem afdelinger kan effektiviseres, ikke mindst mødekultur, mødeform og mødefrekvens. Der kan gøres brug af resultatkontrakter med vægt på mere smidig organisering af arbejdet, der kan ske en deling af fagressourcer, kompetencer og information, der kan foretages en eliminering af dobbeltarbejde og en prioritering af samtlige opgaver på ny og dermed ske en fokusering på det relevante. Her har slanke og trimmede organisationer uden alt for mange ledelseslag, der hver især skal manifestere deres hierarkiske magt, en fordel.

Det er almindelig kendt, at jo dårligere en leder er, des mere kontrol og kontrolsystemer er lederen nødt til at anvende og opbygge. Dette for at opnå tryghed – for lederen. Det medfører desværre en kontrol ned i mindste detalje. En misforstået opfattelse af det at bedrive ledelse. Kan man ikke begribe helheden og sammenhængene, må man som leder, med begrænset kognitiv formåen, dyrke detaljen. Eller med andre ord: Teknikaliteter og andre ligegyldigheder.

Kontrol skaber måske kortvarig tryghed hos lederen, men alting sander også til omkring lederen, der bliver en flaskehals. Alle informationer, der tilgår organisationen, skal omkring den kontrolivrige leder og alle informationer, der afsendes fra organisationen, skal omkring lederen. I en moderne vidensorganisation med medarbejdere der selv kan opdrive, analysere og anvende viden og foranstalte undersøgelser, der tilvejebringer viden, er det en uhåndterlig kontrolmodel.

Kontrol kan skabe angst hos de ansatte, der føler sig overvåget og mistænkeliggjort. Der stilles spørgsmålstegn ved deres selvstændighed, faglighed, habitus, erfaringsbaseret viden og professionalitet. Det kan skabe en mild form for angst hos medarbejderne, som medfører selvcensur og som ikke er fremmende for innovativ tænkning, idet forslag til ledelsen om nye måder at gøre tingene på vil – af ledelsen – blive opfattet som kritik. Der kunne spares mange ressourcer i bureaukratier og mange gode ideer ville opstå, hvis selvstændigheden og individualiteten sættes fri. Sker det vil kreativiteten også blive sluppet løs. Lærende organisationer, hvor fejl tillades, dog forudsat at den samme fejl ikke gentages, har fordele frem for organisationer, der dyrker nulfejlskulturen. I hvert fald i en kompleks, omskiftelig og dynamisk verden. Nulfejlskulturen har dog sin berettigelse som tilstræbt norm under stabile og statiske omgivelser.

Kontrolivrigheden hos ledelsen må skrues ned. Det behøver ikke betyde at ambitionerne følger samme vej. Heller ikke at der renonceres på kvaliteten. Snarere tværtimod! Tillidsbaseret ledelse og selvledelse er vejen frem og eneste måde at få ”myndige” medarbejdere på! Det vil også være den bedste måde at anvende de begrænsede ressourcer på i en ressourceknap tid.