Hasteopgaver og nulfejlskultur - en giftig cocktail

De uplanlagte hasteopgaver, der følger af dag til dag-dagsordener sat af ministre, opposition og medier, er kommet til at fylde mere i de seneste år og tager i et stigende omfang tid fra de daglige, planlagte arbejdsopgaver.

”Mediernes dagsorden fylder meget mere i ministerierne end bare for et par år siden. Vi kan være nødt til at fabrikere papirer for at følge op på den ene mediedagsorden efter den anden – og levere arbejde, som måske er spildt, fordi det ikke når at blive brugt, før dagsordenen igen er skiftet,” siger Camilla Villumsen.

Det trækker tid fra de opgaver, man ellers sidder med, og det risikerer at gå ud over ministeriernes langsigtede strategi og måske også over kvaliteten af opgavevaretagelsen, siger hun.

”Det stiller også et større krav til ledelsen i centraladministrationen end tidligere om hårdere og hurtigere prioritering af opgaverne og til ledelsens funktion som ledvogter, så ikke alle skibe ukritisk sættes i søen på en gang.”

Tendensen bekræftes af en uautoriseret rundspørge med svar fra knap 40 DJØF-tillidsrepræsentanter i centraladministrationen, som DJØF Bladet har foretaget. Flertallet bekræfter, at de på deres arbejdsplads oplever en vækst i de uplanlagte hasteopgaver, og at det i stigende omfang tager tid fra deres planlagte arbejdsopgaver.

Presse og politikere tvinger tempoet op

Peter Mogensen, politisk kommentator på Politiken og tidligere embedsmand og nær rådgiver i Statsministeriet for Poul Nyrup Rasmussen, er enig i, at mediernes accelererede tempo set med embedsmandsøjne er et problem.

Det er ikke skabt af de nye spindoktorer, understreger han. Det er skabt af de nye medier. Tempoet, der i forvejen var højt, har mildt sagt fået et par hakker opad. Firkantet sagt skete det, da TV 2 NEWS gik i luften.

”Det er lige meget, hvad vi her i huset sætter på forsiden, så kører TV 2 NEWS det samme morgen, og ministeren skal kunne gå på live. Der er ligegyldigt, at TV 2 NEWS kun har 8.000 seere. Der hænger tv-skærme over hele Christiansborg, og vi aviser følger det op på vores egne onlinemedier. Det lægger et ekstremt pres på embedsværket,” siger Peter Mogensen.

Det er den politiske proces selv, der driver tempoet op, ikke medierne, de forstærker det bare, lyder det fra Jørgen Grønnegård Christensen, professor i statskundskab på Aarhus Universitet.

”Den måde, man driver politik på i dag, er jo reaktiv. Nogle tager en sag op, og så reagerer en minister på det. Men også reaktiv forstået på den måde, at ministre og regering forsøger at præge dagordenen ud fra nogle øjeblikkelige fornemmelser, og så kører man af sted hu hej vilde dyr.”

Problemet er der. Ikke på alle områder, men helt sikkert på nogle, siger Jørgen Grønnegård Christensen.

”Du får en indikation på det ved at se på, hvordan lovgivningsaktiviteten, spørgsmål til ministeren, spørgsmål fra de stående udvalg med videre har udviklet sig over tid,” siger han.

”Tag alene § 20-spørgsmålene, som vi har mange af hos os,” siger Torben Schulze, DJØF-tillidsrepræsentant i Energistyrelsen og fortsætter:

”Fristen er kort, og vi har reelt ikke ret lang tid på sagsbehandlerniveau, når tingene også skal op og ned gennem systemet. Det stresser mange.”

40 procent hasteopgaver på en måned

På et morgenmøde i foråret i By- og Landskabsstyrelsen under Miljøministeriet klikkede direktøren en powerpoint op med en lille intern undersøgelse. Den viste, at godt og vel 40 procent af de sager, styrelsen udarbejdede til Miljøministeriets departement i marts, var hastesager uden for de sædvanlige tidsfrister, ministeriet arbejder efter.

Det er meget, når man ved, at både det miljøfaglige, det juridiske og økonomiske indhold og den strategiske og politiske rådgivning af departement og minister skal være på plads og i orden i hver eneste sag, selvom det haster.

”Hastesager er et grundvilkår, når man er så tæt inde i det politiske værksted. Det kan vi ikke ændre på, og det ønsker vi heller ikke,” siger Niels Christensen, direktør i By- og Landskabsstyrelsen.

”Men det store antal hastesager stiller krav til, hvordan vi indretter styrelsen, organisationen og ledelsen, så vi både kan levere kvalitet og rettidighed og samtidig imødekomme den udfordring, det giver for arbejdsmiljøet,” understreger han – og roser sine medarbejdere for at brænde så meget for dét, de har med at gøre, at det rent faktisk lykkes.

”Det er et grundvilkår, at der er mange hasteopgaver, når man arbejder i et politisk system,” siger Bo Smith, departementschef i Beskæftigelsesministeriet.

Hans svar er at arbejde målrettet med strategisk ledelse og styring – at definere kerneopgaven og holde fokus på den:

”Hos os hjælper strategien til at sikre, at vi holder den overordnede kurs i vores daglige arbejde – også når det går stærkt. Strategien hjælper medarbejdere og ledere til at se, hvordan deres daglige arbejde medvirker til at opfylde de overordnede mål. Og til at prioritere, fordi vi ved, hvad vores kerneforretning er og dermed, hvad der er vigtigst.”

Ledelserne må træde i karakter

Men i DJØF Bladets rundspørge peger adskillige tillidsrepræsentanter på, at ledelserne må træde i karakter.

”Tingene går stærkt, også for stærkt. Der mangler nogen, som siger: ’Nu klapper vi hesten og prøver at følge den strategi, vi har lagt for årets arbejde’,” som det lyder fra en djøfer i en styrelse.

Det er let at sige, at det er ledelsens problem, men hvad skal den gøre, spørger Jørgen Grønnegård Christensen.

”Alle kan sagtens blive enige om, at det nok var godt, hvis politikerne kom lidt ned i tempo. Men når klaveret spiller, så spiller det i samme fart som før,” siger han.

Tempoet kan ikke rulles tilbage, fastslår Peter Mogensen. Hvis man ikke har gearet sit apparat til det, må man få det gjort. Varen skal leveres, det får du ingen minister fra. Men det virkelige pres ligger på kontor-, afdelings- og departementscheferne, understreger han. Det er dem, der sidder i klemmen.

”De har nogle planer, de arbejder efter, og hvis de lige pludselig opdager, at 10-20 procent af ressourcerne går til noget, som de ikke gjorde for to år siden, så ryger deres grundlæggende billede af, at de har styr på tingene.”

Hastesager – det mest belastende overarbejde

To ud af tre djøfere oplever ifølge DJØFs seneste stress- og balanceundersøgelse, at de har meget overarbejde. Knap halvdelen mener, at hasteopgaverne er en af hovedårsagerne til overarbejde. Samtidig oplever de dét overarbejde, der skyldes de uplanlagte hasteopgaver, som det klart mest belastende.

”Altså den type arbejde, som er uforudsigeligt og ufleksibelt i tid og rum,” forklarer chefkonsulent i DJØF, Lisbeth Kjersgård.

Arbejdstilsynet har også – som tidligere beskrevet her i bladet – i flere tilfælde uddelt næser til besøgte departementer og styrelser. I samtlige tilfælde med begrundelsen ’stor arbejdsmængde og stort tidspres hos AC-gruppen’.

Det kan man så koble sammen med, at 99 procent af djøferne fra departementerne og 83 procent fra styrelserne i undersøgelsen siger, at der i en eller anden grad hersker en nulfejlskultur.

Og så har man opskriften på en usund cocktail af stress og ubalance mellem krav, tid og ressourcer – og mellem arbejde og privatliv, fastslår Lisbeth Kjersgård.

”En fejl eller et upræcist svar giver som regel kontant afregning i form af en kritisk reaktion i Folketinget og pressen – og genererer nye opgaver, mens ens daglige opgaver hober sig op.”

Udviklingen i omfanget af hastesager er et problem, som ministeriernes ledelser må tage op, siger formanden for DJØFs Overenskomstforening Lars Qvistgaard.

”Topledelserne bliver nødt til at sige fra på deres organisations vegne. Det er ikke nok at sige, at hasteopgaverne er et grundvilkår. For så skal man netop – som Arbejdstilsynet også fastslog – have en strategi for, hvordan man håndterer denne belastning. Andre brancher kan finde ud af at tænke i akut beredskab. Eller i belønning til dem, det går ud over. Mig bekendt er det kun meget få ministerier, der gør nogen af delene, man spekulerer snarere i rådighedsforpligtelsen og det faglige engagement,” siger Lars Qvistgaard.

Embedsmænd trætte af hasteopgaver

DJØF Bladet har pr. e-mail spurgt en række tillidsrepræsentanter i centraladministrationen, om omfanget af hasteopgaver og dag til dag-dagsordener er vokset, og om det går ud over deres daglige, planlagte arbejdsopgaver. Respondenterne har fået lov til at være anonyme.

Tillidsrepræsentant fra et departement:

’Det sker i stigende omfang. Hasteopgaver og ordrer om at lægge alt andet til side af hensyn til disse opgaver gør det praktisk taget umuligt at følge en arbejdsplan, der indeholder forudsigelige og kendte opgaver’.

Tillidsrepræsentant fra en statslig institution:

’Vi synes, at vi gang på gang oplever at skulle besvare dag til dag-skrivelser begrundet i artikler eller underhåndshenvendelser til ministeren alle steder fra. Vi oplever en nervøs øverste ledelse (direktøren), der af frygt for ikke at være på forkant ser spøgelser, som gør, at vi skal måles, vejes, kontrolleres, føre tid, lave opgørelser og besvare henvendelser. Det er ikke blevet værre i den sidste tid – bare gradvist værre og værre gennem årene’.

Tillidsrepræsentant fra en styrelse formulerer dilemmaet mellem hasteopgaver og planlægning:

’Der er et voksende fokus på ministerbetjening og på, at ministeren skal have gode pressesager. Derfor er det også en prioritering – mere eller mindre eksplicit – at en journalist aldrig afvises, og at pressesager og ministersager i det hele taget får første prioritet’.

’Samtidig er der også et stigende fokus på planlægning. Altså på arbejdsprogram, budgettering med mere helt ned på sagsbehandlerniveau.

Men denne planlægning bliver i stigende grad illusorisk på grund af de mange sager, der ikke kan planlægges og derfor ikke fremgår af arbejdsprogrammet’.

Langt flertallet af svarerne oplever et stigende antal hastesager som et arbejdsmæssigt problem, men der er bestemt også dem, som ikke er enige:

En tillidsrepræsentant fra et departement skriver:

’Pointen med at være ansat i en politisk organisation er jo netop at kunne stille op til betjening af ministeren med flere med kort varsel. Hasteopgaver gør arbejdet spændende. Der kan i sagens natur være en konflikt mellem det uforudsete og en strategisk planlægning. Men det er et grundvilkår, som den strategiske planlægning må indrettes efter’.

En anden – også fra et departement – mener, at det er blevet bedre, efter ministeren har fået en dygtig presserådgiver:

’Professionalisering og styrkelse af informationsenheden har i langt højere grad betydet, at ministeriet er på forkant med en planlagt pressestrategi, som i langt mindre grad end tidligere griber forstyrrende ind i det daglige arbejde’.

En tredje, at embedsmændene selv slås om at profilere sig: