5 skarpe

I 2002 skulle Nørby-udvalgets ’Anbefalinger for god selskabsledelse i Danmark’ sætte corporate governance på dagsordenen i danske virksomheder. Anbefalinger, der blandt andet handlede om fornuftige aflønningsformer og uafhængige bestyrelser, men som i lyset af finanskrisen ikke ser ud til at have gjort det store indtryk – især i den danske banksektor. DJØF Bladet har spurgt Lars Nørby-Johansen, hvad der blev af den gode selskabsskik i Danmark.

Har Nørby-udvalgets anbefalinger spillet fallit i Danmark – og i den danske banksektor især?

”Den aktuelle finanskrise er global og rammer alle virksomheder med og uden god selskabsledelse. Når det er sagt, så viser krisen alligevel, at mange danske banker nok burde have lyttet mere til fx anbefalingen om bestyrelsers uafhængighed og sammensætning for at være stærk og kunne kontrollere direktionen. Det gælder også anbefalingen om rimelig vederlagspolitik, så bonus- og optionsordningerne ikke i den grad var eskaleret.”

Hvad har vi kunnet bruge de sidste års corporate governance-debat til, hvis virksomheder alligevel ikke retter sig efter dem?

”At ikke alle banker har lyttet betyder ikke, at corporate governance-debatten har været forgæves. Siden begrebet kom til Danmark i 2001, er stadig flere selskaber begyndt at beskrive deres corporate governance-forhold i årsregnskaberne. I dag er det et krav, at store selskaber rapporterer, hvad de gør og ikke gør, og det har jo tvunget bestyrelserne til at begynde at diskutere corporate governance. Det, synes jeg, er et stort skridt, og så må man acceptere, den her slags ændringer tager tid, når det går af frivillighedens vej.”

Hvordan bør et nyt ’Kodeks for god selskabsskik anno 2009’ se ud i bagklogskabens klare lys?

”Den danske selskabsret er ved at blive moderniseret, og det vil ændre kravene til ledelsesmodellerne i danske selskaber, hvilket igen vil ændre corporate governance-forholdene. Der er derfor gået en revision af Nørby-udvalgets anbefalinger i gang, som forventes færdigt om et halvt år. Blandt andet vil der komme stærkere anbefalinger i retning af bestyrelseskomiteer for at sikre, at man får nogle grundigere processer til fx at sikre fornuftige aflønningsformer og brede kompetencer i rekrutteringen. Et andet tema handler om risikostyring og sammenhæng mellem bestyrelsernes selvevaluering og kompetencesammensætning.”

En ny international undersøgelse gav for nylig danske virksomheder tæt på bundkarakter i corporate governance. Hvordan forklarer du det?

”Undersøgelsen er britisk og måler virksomheder ud fra britiske forhold, hvor man eksempelvis går meget mere op i antallet af komiteer under bestyrelserne. Her scorer Danmark lavt, fordi danske bestyrelser traditionelt er små og uden så mange underkomiteer. Derfor skal man tage den slags undersøgelser med forbehold. Men da internationale investorer jo lytter til disse undersøgelser, er det vigtigt, at vi bliver bedre til at forklare resten af verden, hvorfor danske selskaber er indrettet, som de er, og at vores lave score altså her har en naturlig forklaring.”

Viser historien ikke, at adfærdsændringer gennem anbefalinger tager for lang tid? Bør man ikke i stedet ty til skrappere lovgivning for fx at tvinge bankerne til at blive bedre til at risikostyre og indføre fornuftigere aflønningsformer?

”Erfaringen viser, at lovgivere altid indfører stram lovgivning for at vise handlekraft efter store kriser. Det gjorde man også i USA efter ENRON-skandalen i 2001. Det er jeg personligt imod, fordi lovgivning ofte virker tilbageskuende og tit er nødt til at sætte niveauet meget lavt for overhovedet at blive vedtaget. Jeg tror langt mere på soft law og anbefalinger, hvor man kan sætte standarden højere ved at referere til best practice i de virksomheder, der har den højeste standard, og så bruge det som løftestang. Men det forudsætter selvfølgelig en vis grad af selvdisciplin og selvforvaltning blandt selskaberne.”