Rock og regnskaber

Han sidder afslappet i VEGAs lounge i et mørkt jakkesæt med mørk skjorte og et mønstret slips. Det er torsdag formiddag, og det er nærmest surrealistisk roligt på VEGA. Først om fire timer slås dørene op til aftenens koncert. Peter Sand virker lige så rolig, når han skal sætte ord på, hvad der har fået ham til at sige ja til en brændvarm direktørstol, der har haft tre forgængere på bare to år: "Det bliver bare ikke større end VEGA i den her del af kulturbranchen. I hvert fald ikke her i landet. VEGA har et brand, som er enestående i dansk kulturliv, og er kendt for at være en organisation, der tør tænke stort og ambitiøst. VEGA er jo ikke bare et almindeligt kommercielt spillested, og det er efter min vurdering også det, der gør, at VEGA har så mange ildsjæle ansat, der brænder for, at VEGA skal fungere og udvikle sig med respekt for de tunge kulturelle traditioner, som spillestedet bygger på," forklarer Peter Sand.

Kontant afregning

Peter Sand erkender dog, at direktørposten rummer store udfordringer. Ikke mindst fordi usikkerheden er en konstant følgesvend for VEGAs ledere og medarbejdere:

"Vi får aldrig en kontinuerlig oplevelse af succes. Mange gange hver eneste uge året rundt oplever vi konsekvenserne af de valg, vi foretager. Vi konfronteres jo løbende med fiaskoer, dårlige dispositioner og uheldige omstændigheder. Omvendt har vi jo også en lind strøm af gode oplevelser, hvor vores forventninger bliver indfriet. Og det er klart, at vi hele tiden søger at generere læring af, hvordan vi bliver bedre fremover," pointerer Peter Sand.

Hertil kommer, at VEGA ejes af en fond og har en drift, der er afhængig af statsligt og kommunalt tilskud. Det skaber nogle rammevilkår for organisationen, der til tider kan være vanskelige at navigere i. Det betyder, at Peter Sand må investere meget energi i den del af sin ledelsesopgave: "Vi har ikke en stor pengetank eller en sikker driftsbevilling som så mange andre. Og den usikkerhedsfaktor kan godt være lidt hård både for mig og medarbejderne, fordi vi råder over begrænsede ressourcer. Og når der så fx kommer en finanskrise, bliver den udfordring jo ikke just mindre," understreger Peter Sand.

På den anden side er det nogle af de samme faktorer, der driver Peter Sand i det daglige arbejde. Han ser det som en udfordring at være med til at forbedre den økonomiske situation - blandt andet gennem dialog med de lokale og nationale politikere og embedsmænd, der er de reelle ejere af VEGA, og ved at udnytte mulighederne for at søge støtte fra fonde og lignende. Presset om at skulle levere succesfulde koncertoplevelser flere gange hver uge fungerer primært som motivation for organisationen og dermed Peter Sand:

"Jeg er så perverst indrettet, at jeg tænder på at befinde mig i et konstant moment of truth. Det er kontant afregning, og det, synes jeg, på en eller anden måde er meget reelt. Vi behøver ikke bruge ret meget krudt på at analysere, om vi over en længere periode har gjort en eller anden form for forskel. Det ved vi mange gange i løbet af en uge," siger han med et smil.

Svært at være lyseslukker

Når Peter Sand vågner om morgenen, kan han fra sit hus i Ebeltoft se over på den anden side af Århus Bugten på en succes, han selv har været med til at skabe. Spillestedet Train i Århus cementerede sig under hans ledelse til at blive provinsens største spillested med 120 koncerter årligt og cirka 50.000 koncertgæster. Samtidig blev forretningen omkring Train under Peter Sands ledelse honoreret med flere danske og internationale priser. Den sidste i 2007 for udviklingen af det mest kreative og nyskabende mødekoncept i Skandinavien. Nu har Peter Sand skiftet bilturen til Århus Midtby ud med en daglig flyvetur til København og tilbage igen.

På VEGA oplever han i endnu højere grad end tidligere, at hans ledelseskompetencer bliver udfordret på mange fronter. I forhold til medarbejderne er det blandt andet en særlig udfordring at være den, der i sidste ende skal beslutte, hvilke ideer der skal føres ud i livet, og hvilke der skal enten gemmes eller helt glemmes. Drivet i København er større. Det er mulighederne også, og det mærker Peter Sand også på ambitionerne hos både medarbejdere og andre interessenter.

"Det kan være rigtig, rigtig svært at være ham lyseslukkeren. Især fordi du har med medarbejdere at gøre, der er enormt engagerede i deres job. De lever og ånder for organisationen VEGA. Og den energi skaber flere initiativer, end det er muligt at realisere," forklarer Peter Sand.

VEGA skal vokse

PR-chefen Christian Have har i en årrække samarbejdet med Peter Sand, da Sand var indsamlingsdirektør i Muskelsvindfonden. Han betegner Peter Sand som en meget visionær leder, en god strateg og med en høj social intelligens. Christian Have peger også på de egenskaber som dem, der skal hjælpe Peter Sand til at få forstærket sit netværk og sine politiske kontakter i hovedstadsområdet. De skal ifølge Have udvikles, hvis Sand skal have succes i VEGAs direktørstol. Peter Sand erkender også selv, at han har et udviklingsområde hér. Hvis VEGA skal fortsætte sin udvikling, er det ikke mindst ham, der skal trække i arbejdstøjet for at knytte de kontakter, der er nødvendige.

"Det er indlysende, at vi ikke kommer nogen vegne uden politisk opbakning til vores planer. Det handler om Københavns Borgerrepræsentation, men det handler lige så meget om partiernes kulturordførere og udvalg, der beskæftiger sig med rytmisk musik i Danmark. På den måde bliver det også en del af min opgave at bygge gode relationer op til det politiske miljø. Men ikke som en traditionel lobbyist, der enøjet søger at fremme en sag, og som er med i et spil, hvor den ene tjeneste er den anden værd. Det er jeg alt for jysk til. Jeg kommer mere på flade fødder og vil gerne fortælle dem, der gider høre på det, hvorfor VEGA er værd at støtte som unik kulturvirksomhed. Jeg kommer med en åben agenda og erkender de reelle problemer og udfordringer og vil gerne i en seriøs og ligeværdig dialog om, hvordan vi forsøger at løse dem. Ikke noget med skjulte dagsordener og den slags," påpeger Peter Sand.

For medlem af Folketinget for Venstre Anne-Mette W. Christiansen er der ikke den store tvivl om, at Peter Sand også har de nødvendige kompetencer til at komme i dialog med beslutningstagerne. Hun har i forskellige sammenhænge oplevet Peter Sand, når han har ønsket at komme i dialog med det politiske system.

"Peter er rigtig god i dialogen med os politikere. Han er et reelt og positivt menneske, der typisk ser problemer som udfordringer, der kan løses, hvis man gør en indsats for det. Samtidig oplever jeg ham som en meget inspirerende person, når man er sammen med ham," lyder Anne-Mette W. Christiansens beskrivelse.

Rejsende i ledelse

Det hører til sjældenhederne i Danmark, at en djøfer står i spidsen for en kulturinstitution. Men selvom det falder helt naturligt for Peter Sand at sidde i den type stilling, tror han ikke på, at de usikre rammebetingelser umiddelbart appellerer til djøferne generelt. I hvert fald ikke hvis de ikke tilfældigvis kender miljøet indefra. Men selvom der er forskelle i den ledelsesmæssige kontekst, er mange af de redskaber, han anvender som øverste leder, de samme som en lang række andre topledere i mere traditionelle lederstillinger.

"Jeg skal ikke kunne sige, hvordan jeg ville klare mig som leder i en produktionsvirksomhed eller i en kommune, men jeg ser faktisk mig selv som en slags rejsende i ledelse. Det handler for mig ikke mindst om at forventningsafstemme med bestyrelsen, så vi får opstillet nogle realistiske mål. Det giver mig et rum at agere i. Samtidig skal jeg være strategisk og påtage mig ansvaret for at lede mine mellemledere og mine medarbejdere. Så den helt store forskel kan jeg faktisk ikke få øje på," siger Peter Sand.

På spørgsmålet om hvad det er, han tror, han kan, som hans forgængere måske ikke har kunnet, lyder svaret: "Som leder af de forskellige kulturinstitutioner, jeg har stået i spidsen for, kender jeg jo det ledelsesmæssige pres og den kompleksitet, stillingen uvægerligt indebærer. Og jeg mener da også selv, at jeg generelt i mine tidligere job har bevist, at jeg kan gå ind i den organisme, en kulturvirksomhed er, og vurdere, hvad der er behov for, for at den kan udvikle sig og få succes. I tilfældet VEGA handler det ikke mindst om at være i stand til at balancere på organisationens to ben: Kulturvirksomheden og den kommercielle virksomhed. Det gælder om at finde plads til begge og acceptere begges forskelligheder i respekt for og erkendelse af, at virksomheden ikke kan bestå, uden at jeg fokuserer på begge ben. Jeg har det lidt som en superligatræner, der efter hver kamp bliver bedømt af alle mandagstrænerne, og som hele tiden stilles over for massive krav om succes. Sådan er det også i kulturens verden. Men det har jeg lært at leve med. Det giver mig et kick, som jeg ikke ville være foruden," forklarer Peter Sand.

Blå bog Peter Sand:

2008 Administrerende direktør for Koncertvirksomhedens Fond - i daglig tale VEGA
2006 Direktør for selskabet Cap Rock A/S
2004 Direktør for Kattegatcentret Grenaa - Kattegatcentrets Drifts- og Ejendomsfond
2001 Indsamlingschef i Muskelsvindfonden
2001 Konsulent for Danmarks Radio i forbindelse med planlægningen af Det Europæiske Melodi Grand Prix i 2001
1995 Undervisningskonsulent ved Den jydske Haandværkerskoles afdeling for Innovation og Entrepreneurship
1994 Cand.oecon. med driftsøkonomisk linjebetegnelse fra Aarhus Universitet