Fokus på fremtidens offentlige ledere

Ugebrevet Mandag Morgen præsenterede i januar en undersøgelse, som også blev gengivet i DJØF Bladet, og som er meget genkendelig fra vores hverdag. Cheferne i det offentlige bliver ældre. Ifølge ugebrevet skal næsten hver anden chef på pension inden for de næste fem til otte år.

Nu er det jo ikke noget nyt problem, at der ikke er den store tilgang til ledelseslagene i det offentlige. På mange arbejdspladser er vejen til en lederstilling belagt med glatte og usikre sten, hvor det for den enkelte ofte er umuligt at vide, hvor man skal gå og stå for at komme videre. Den ledelsesmæssige feedback er ofte uklar. Det samme er belønningssystemerne.

Statistikken viser jo godt nok, at vi bare skal vente. 17 år tager det, så er den ledelsesmindede djøfer blevet chef. Men det er langt fra tilstrækkeligt, når ledermanglen opstår. Derfor er det kun glædeligt, at der også fra ledelsesside bliver sat fokus på rekruttering og uddannelse af offentlige ledere.

Nu er det ikke alle djøfere, der pinedød skal være chefer - udgangspunktet må være den villige talentmasse, der ligger. Hvis det skal lykkes at få udviklet og fastholdt de velkvalificerede djøfere, så de også bliver chefer, er der derfor i vores øjne nogle helt basale forudsætninger, der skal være på plads.

I ministerierne skal talentprojekterne favne bredt. Det nytter ikke noget, at man kun ser på de medarbejdere, der er i departementerne. Talentudvikling er som minimum et koncernprojekt - især hvis man vil væk fra en ledelsesstil, hvor specialiserede fagmedarbejdere forfremmes uden fokus på evner til processtyring og personaleledelse.

MUS-samtalerne skal tages seriøst. Det duer ikke, når samtalen bliver en tilfældig snak om de seneste opgaver. Ligesom vi forbereder os på samtalen, så forventer vi, at man på ledelsesniveau har gjort sig de nødvendige strategiske overvejelser, så man i langt større grad end i dag kan bruge samtalen til karriereplanlægning og udvikling.

I den kommunale sektor er der i særlig grad behov for strategisk lederudvikling. Der skal sættes fokus på udvikling af personlige kompetencer til gavn for forvaltningerne og til gavn for den enkelte. Men strategier er langt fra nok. De skal efterleves på alle niveauer, startende med direktionsgangen. Med til dette hører, at man skal droppe forelskelsen i egne lederkurser. Reel kompetenceudvikling, der kan møde nutidens og især fremtidens krav om styring af en arbejdsplads med tusindvis af mennesker, kan ikke baseres på interne kurser af kommunal karakter.

Tværfaglige og helhedsorienterede ledelsesstrukturer, projektledelse med videre kan ganske givet skabe "et mere professionelt og moderne ledelseslag", som det anføres i artiklen i Mandag Morgen. Dette kræver dog ikke bare udvikling af lederen, men i høj grad også af medarbejderne, som skal navigere mellem flere chefer og forskellige organisationsformer på egen hånd. Det betyder, at medarbejdere, som ikke udpeges som talenter, også skal kompetenceudvikles. Der skal ikke opstå A- og B-hold i hverdagen, men derimod fokuseres på udvikling af forskellige kompetencer.

Endelig synes vi, at det er værd at tage en debat lokalt om livsfaser. Det er ikke alle, der vil være chefer eller ledere igennem et helt arbejdsliv. Det skal være legitimt at gå fra én jobfunktion til en anden uden at tabe ansigt, ligesom det skal være legitimt at være et talent i en sen alder.